今年一季度，曾經(jīng)設(shè)下10億賭局的雷軍和董明珠，迎來了雙輸?shù)慕Y(jié)局——小米見證了創(chuàng)立以來的首次負(fù)增長，格力電器也遭遇了上市20年來的第一次業(yè)績下滑。

　　在近期的媒體采訪中，格力電器市場部部長陳自立認(rèn)為業(yè)績下滑的主要原因在于：國際國內(nèi)市場經(jīng)濟形勢不是很理想。

　　此言非虛！至今年2月，作為衡量制造業(yè)“體檢表”的采購經(jīng)理人指數(shù)MPI，已連續(xù)7個月低于榮枯線。而2015年GDP增速“破7”、非金融性行業(yè)增速“破6”、現(xiàn)價工業(yè)增加值和主營業(yè)務(wù)收入“0增長”、企業(yè)利潤以及政府性收入“負(fù)增長”……更為此作了最好注腳。

　　經(jīng)濟的低迷并非始自今日，也并不只是格力和小米會遇到的問題。數(shù)據(jù)顯示，從2010年到2013年，我國規(guī)模以上民營制造企業(yè)的數(shù)量，從27.3萬家減少到19.5萬家——換句話說，這三年間我國26%的民營企業(yè)倒閉。

　　更讓人無法樂觀的是，人民日報最近引用權(quán)威人士觀點，認(rèn)為中國經(jīng)濟將呈L型衰退曲線，也即經(jīng)濟增長率下降之后，上升無力，在較低的增速上基本保持平穩(wěn)運行。這說明，在未來幾年，低迷仍會是中國經(jīng)濟的主色調(diào)。

　　市道維艱！很多企業(yè)開始奉行節(jié)儉主義，盡可能地削減成本，為求將資源價值最大化，然而，有遠(yuǎn)見的企業(yè)不僅懂得在低迷期防守，更善于在低迷期進(jìn)攻。通過在此時奠定的市場地位，他們有可能在下一輪經(jīng)濟繁榮期實現(xiàn)超越?！皠e人恐懼我貪婪”——在中國，一批企業(yè)此時正在為巴菲特的這句名言做出注解。

　　好胃口的全球捕獵者

　　普華永道報告稱：2015年中國流向海外的資金比以往任何一年都多，但僅在今年第一季度，中國企業(yè)海外并購額便已超過了2015年全年規(guī)模。截止今年5月中旬，中國企業(yè)全球并購交易額占全球總額的比重已高達(dá)26%——而這一數(shù)字在數(shù)年前還不到10%。

　　中國企業(yè)正在全球捕獵——從中國化工430億收購先正達(dá)，到洛陽鉬業(yè)172億拿下剛果銅鈷礦，再到美的對德國機器人巨頭庫卡292億的收購要約。這種跨國買買買的高調(diào)行為，被外界解讀為“世界經(jīng)濟低增長局面下，企業(yè)難以期待自主增長而采取的一種簡單易行的增長戰(zhàn)略”。

　　在全球經(jīng)濟增速放緩的大背景下，市場的需求能否有效擴大，目前尚是個問號。此時企業(yè)通過裝備投資來追求增長已變得越來越困難，這都迫使企業(yè)將重心轉(zhuǎn)向通過基于并購的規(guī)模擴張，來提高市場影響力以及維持盈利能力。然而，在此番中國企業(yè)海外收購熱潮中，中國企業(yè)意圖高遠(yuǎn)——他們不再像以往那樣追逐石油和銅等自然資源，而意在構(gòu)筑全球價值鏈。

　　以中國化工的收購為例，先正達(dá)作為全球第一大植保公司、第三大種子公司，不僅具有世界領(lǐng)先的生物育種技術(shù)，近幾年還斥巨資布局智慧農(nóng)業(yè)和生態(tài)農(nóng)業(yè)，致力于為農(nóng)業(yè)從業(yè)者提供整體性的植保解決方案。通過收購，中國化工不光可以彌補其在農(nóng)化基礎(chǔ)研究領(lǐng)域的短板，

　　更能收獲先正達(dá)在全世界90多個國家和工區(qū)擁有的銷售網(wǎng)絡(luò)——這也是孟山都此前試圖收購先正達(dá)的原因所在。

　　中國化工集團(tuán)一直積極物色海外收購對象。此前已先后收購法國、澳大利亞、英國、以色列、挪威、意大利等國的8家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。今年4月底還完成了對德國塑機巨頭克勞斯瑪菲的收購，為其旗下一家公司實現(xiàn)“3-5年內(nèi)成為全球知名的化工機械和橡膠機械制造供應(yīng)商”的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。在對收購標(biāo)的的考量上，中國化工側(cè)重于被收購公司是否具備出色的管理專業(yè)技能、品質(zhì)和價值觀，側(cè)重于全球的市場協(xié)同。在收購克勞斯瑪菲集團(tuán)后，其官方人士便聲稱，這將給中國化工先進(jìn)制造板塊注入強勁的“德國工業(yè)4.0”基因和具有制造業(yè)傳統(tǒng)的“工匠精神”。

　　科爾尼管理咨詢公司前任主席與首席執(zhí)行官斯坦格拉伯，曾這樣看待經(jīng)濟低迷期的并購行為：此時人們更關(guān)注降低成本、削減員工、合并機構(gòu)而不會擴張，這種做法將一直持續(xù)到他們重新找回信心，直到低迷過去。不過等到價格回升時，人們將發(fā)現(xiàn)他們錯失了機會。而斯坦格拉伯認(rèn)為，企業(yè)勇于大膽收購的底氣在于他們懂得如何管理自己的投資，這樣才能在經(jīng)濟低迷時有足夠現(xiàn)金流來抓住機會，以較低價格購買到他們可以謀求利潤的資產(chǎn)。

　　而對于企業(yè)在此時的收購策略，斯坦格拉伯提出了兩點建議：第一、保證你要購買的東西并不僅僅是因為便宜，你購買它們是因為它們在將來有市場，在戰(zhàn)略上對你的業(yè)務(wù)很關(guān)鍵；第二，要保證在經(jīng)濟蕭條時所做的準(zhǔn)備能夠在經(jīng)濟景氣時與其他企業(yè)競爭，因為在經(jīng)濟轉(zhuǎn)好時，會有更多有資金、有能力的競爭者。

　　從聚焦當(dāng)下到關(guān)注未來

　　在經(jīng)濟高速增長時期，企業(yè)往往循著慣性思維進(jìn)行簡單規(guī)模擴張。這樣的擴張也確實存在著數(shù)據(jù)支持——哈佛大學(xué)的一項研究就表明：在一個成規(guī)模的產(chǎn)業(yè)中，市場份額每提高一個百分點，就意味著數(shù)千萬美元的收益。

　　經(jīng)濟向好時，簡單規(guī)模擴張是企業(yè)的蜜糖，但在經(jīng)濟低迷期，它卻是致命的砒霜。本刊曾對2015年10月倒閉的深圳領(lǐng)信光電進(jìn)行分析，這家公司以生產(chǎn)手機用觸摸屏起家，曾是國信通、九洲、酷派等知名企業(yè)的供應(yīng)商，在2011年到2013年智能手機最風(fēng)光的日子里，領(lǐng)信光電曾進(jìn)行過兩次擴張，到2015年倒閉前，其規(guī)模翻了70倍。它看到了現(xiàn)在，卻沒有將目光投向未來，從而無法擺脫中國企業(yè)低端重復(fù)的宿命。

　　而另一些只看到現(xiàn)在的企業(yè)，則正在慌不擇路地進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，它們在創(chuàng)新、客戶、人才等各方面大幅度削減投入。這或許可以帶來報表上漂亮的數(shù)字，但在經(jīng)濟低迷之后的波峰期，它們將大大落后于那些懂得在低迷時期進(jìn)行精明投資的競爭對手——這些競爭對手們都看到了更長遠(yuǎn)的未來。

　　“我們能感受到市場的變化，但在這種市場喘息的時候，我們恰恰要做更多的準(zhǔn)備工作?！鄙狡轳R扎克(中國)有限公司副總裁單耀東說。這家全球知名的機床生產(chǎn)商今年在中國工廠進(jìn)行了第二代智能化制造系統(tǒng)的升級，利用“市場喘息”的時機建成無人工廠。

　　作為工業(yè)自動化和能源電力領(lǐng)域的產(chǎn)品與服務(wù)提供商，深圳英威騰電氣股份有限公司不僅花費5年時間研發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的軌交牽引系統(tǒng)，還借國務(wù)院頒發(fā)《中國制造2025》，提出中國制造業(yè)要走轉(zhuǎn)型升級之路、向智能制造邁進(jìn)的契機，在蘇州和廣東打造了兩個自動化生產(chǎn)基地，建立自動化產(chǎn)線。

　　大連萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林也認(rèn)為：危機到來時企業(yè)經(jīng)營者不應(yīng)該簡單減少費用，而是要改變打法，進(jìn)行創(chuàng)新。王健林提到，1994年至1998年中國遇到過很嚴(yán)重的危機，甚至比這次金融危機對中國的影響更大，整個行業(yè)中很多公司倒掉了。大連萬達(dá)集團(tuán)當(dāng)時沒有簡單地降低營銷費用，而是采取了承諾沒有質(zhì)量問題、可在入戶兩月前隨時退房等三項措施。這三項措施大大刺激了公司的銷售，在很多公司房子賣不出去的情況下，大連萬達(dá)集團(tuán)的房子賣得

　　非常好，也非常貴。之后的第二年，大連萬達(dá)集團(tuán)就走向了全國，現(xiàn)在成為中國房地產(chǎn)業(yè)最大的公司之一，尤其是在商業(yè)地產(chǎn)和購物中心方面處于全國領(lǐng)先。

　　越多越多的企業(yè)開始意識到，本輪中國經(jīng)濟低迷期與以往經(jīng)濟深度下行期和其他新興經(jīng)濟體經(jīng)濟疲軟有本質(zhì)的不同——中國經(jīng)濟在總體低迷中出現(xiàn)了深度分化：傳統(tǒng)制造業(yè)的困頓與新型產(chǎn)業(yè)的崛起，勞動密集型產(chǎn)業(yè)的低迷與創(chuàng)新領(lǐng)域的活躍。這也意味著中國經(jīng)濟在疲軟中開始孕育新的生機，在不斷探底的進(jìn)程中開始鑄造下一輪中高速增長的基礎(chǔ)。

　　曾任貝恩咨詢公司全球績效業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的馬克·高特費萊德遜認(rèn)為：經(jīng)濟低迷對每一個領(lǐng)導(dǎo)者來說，都是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。很多人因此陷入了恐慌，常會采取一些削足適履的方式來解燃眉之急。但事實上，經(jīng)濟低迷期不光有挑戰(zhàn)，更多的則是機遇，在經(jīng)濟低迷時期，企業(yè)往往更容易改變自身競爭地位。

　　對于如何面對經(jīng)濟低迷，高特費萊德遜給出的建議是：制定出一個有助于企業(yè)贏得長期優(yōu)勢的戰(zhàn)略規(guī)劃，其中包括：充分衡量自身的地位和優(yōu)勢，合理預(yù)計未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化；專注于最強的業(yè)務(wù)、最好的產(chǎn)品、最優(yōu)質(zhì)的客戶以及最突出的能力；對那些通過自身能力創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品及服務(wù)加大投資。

　　此外，人才也是個永恒的話題。本刊曾發(fā)表過一篇題為《經(jīng)濟低迷期，去“揀”些高資質(zhì)人才》的文章，作者是來自硅谷的國際知名人力資源思想領(lǐng)導(dǎo)者約翰·沙利文博士。在作者看來，由于經(jīng)濟低迷，就業(yè)機會減少，有些高資質(zhì)的求職者會在市場出現(xiàn)，企業(yè)將會有更好時機去吸收一大批高資質(zhì)員工來充實其人才庫。

　　經(jīng)濟低迷期，挑戰(zhàn)重重。唯有那些能在舍與得中謹(jǐn)慎抉擇，為保持長期優(yōu)勢而放棄眼前表面利益的公司，方能渡盡劫波，成為新的市場勝利者。