21世紀,世界經(jīng)濟的不景氣，競爭壓力的不斷加大，人才競爭的日趨激烈，一個新的管理名詞開始時髦起來，這就是"末位淘汰制"。一個聽起來挺酷，做起來挺狠，想起來挺慘的管理理念。

　　1999年8月20日北京市著名的房地產(chǎn)開發(fā)項目現(xiàn)代城銷售部門6位銷售副總監(jiān)中的4人率領(lǐng)他們部下的數(shù)十名員工醞釀集體跳槽將末位淘汰制在京城推向了高潮,被現(xiàn)代城除名的員工認為，他們離開現(xiàn)代城的根本原因是現(xiàn)代城評定銷售業(yè)績的"末位淘汰制"所致?，F(xiàn)代城對所有銷售人員每三個月根據(jù)業(yè)績評定，進行一次職位調(diào)整，6名銷售副總監(jiān)業(yè)績最差的一位自動下降為普通業(yè)務(wù)員，業(yè)績最好的業(yè)務(wù)員自動上升為副總監(jiān)。即使降職的副總監(jiān)與倒數(shù)第二位只差一分錢也有可能被降級。這種制度弄得業(yè)務(wù)員人人自危，盡管被開除的副總監(jiān)徐丹和李彥榮在每個賽季都名列前三名，也時時有被淘汰的危機。

　　 某高科技企業(yè)老板從報紙上看到一篇關(guān)于"國家機關(guān)在干部制度改革中使用'末位淘汰制'，打破'能上不能下'干部終身制"的報道后，深受啟發(fā)，他認為這種"末位淘汰制"起到了鼓勵先進、鞭策后進的積極作用。于是決定將這一方法借鑒到本企業(yè)的管理中。第二天，他在公司部門經(jīng)理會上宣布："本公司將全面推行'末位淘汰制'，我所說的'末位淘汰制'的具體內(nèi)容就是：公司授權(quán)你們在座的各位部門經(jīng)理，在年底之前，對你們的下屬員工進行全面考核、打分、排名次;然后，各部門要根據(jù)考核后排好的名次，辭退掉名次排在末位的兩名員工。

　　中關(guān)村著名的IT企業(yè)聯(lián)想集團則宣布從今年起為每半年淘汰一次，每次淘汰比例為5%…。

　　有人說末位淘汰制符合能者上、庸者下、平者讓的用人機制，是科學、合理用人的有效途徑。

　　有人說末位淘汰制的推出，使你有了危機感、使命感、緊迫感，末位淘汰使你無怨無悔。

　　有人說通過優(yōu)勝劣汰，將為企業(yè)塑造一支敢打硬仗、善打硬仗的職工隊伍

　　就在大家都在上馬末位淘汰制時,就在大家都在說現(xiàn)階段實施末位淘汰制的必要性時,有人發(fā)出了不同的聲音。

　　中國著名管理咨詢公司總經(jīng)理王璞公布了北大縱橫的競爭機制--就是"只公布最好的"。就是由客戶、上級、同事三者打分，對公司成員在工作能力，工作態(tài)度，工作成果三個方面進行評估，評出總分第一和單項第一的同事，加以公布和獎勵。目的是把第一公布出來作為其他人的標桿學習目標，每名員工都相應(yīng)找出了自己的不足，取長補短，共同進步，充分發(fā)揮團隊精神。另一方面很大程度上保護了其他同事的自尊心，尤其是最后一名，10個指頭還不一般齊呢，沒有末位哪來的中位、首位？人的能力有大小、水平有高低，因此，即使大家都拼命地工作，在競爭的跑道上，也總會有人跑在最后。對在今天的人才競爭中已經(jīng)做了最大努力的末位者，我們是不是應(yīng)該寬容一點，依照游戲規(guī)則，他們雖然拿不到獎牌和獎金，可為什么因此就一定要把他們競爭的機會和權(quán)力都一并剝奪了呢？當然，如果末位是因懶惰或奸滑，咎由自取，不淘汰不足以服眾。但是這是一個如何選擇和考核合格員工的問題，是應(yīng)該在招聘和崗位考核的領(lǐng)域解決的。是用來區(qū)分合格員工和不合格員工的問題。而"末位淘汰制"和"公布最好的"都是一個激勵機制問題，目的是如何使合格員工努力做的更好，如何使優(yōu)秀員工變得更加出色。

　　應(yīng)該說任何管理手段都不是放之四海而皆準的，它都有一個適用的特定范圍和階段，不分條件、時間、范圍地去套用，可能適得其反。"末位淘汰制"也好，"公布最好的"也好都不是管理者的最終目標，管理者是要通過該機制充分調(diào)動干部職工的主觀能動性、積極性和創(chuàng)造性，來實現(xiàn)管理的效益最大化。

　　因此兩種激勵方法都有他的優(yōu)勢和不足，只是側(cè)重點不同。末位淘汰制突出末位，更強調(diào)懲罰；公布最好的是突出首位，更強調(diào)獎勵和學習。末位淘汰制的優(yōu)點是見效快，能夠迅速選拔優(yōu)秀人才，員工在重壓之下不感有絲毫松懈，只有奮勇向前。君不見現(xiàn)代城賣的飛快，曾經(jīng)有過三天賣了三個億的記錄，固然還有其他很多因素如定位好等，但是末位淘汰制的功勞也不可小視，這一點是可以在潘石屹的談話中得到印證的。當然末位淘汰制的缺陷也很明顯：如果某類崗位中現(xiàn)有職工的工作表現(xiàn)和業(yè)績整體突出或整體較差，那么極有可能出現(xiàn)一些優(yōu)秀人員被淘汰或一些不合格人員卻被繼續(xù)留用的情況；不僅如此，它還容易造成同類崗位中同事關(guān)系的緊張，從而影響相互間的合作，同時也不能避免現(xiàn)有職工在對本類崗位新進人員的考核中存在去優(yōu)挑劣的傾向，也就是說它的最大不足就是很難發(fā)揮團隊精神，實現(xiàn)共同進步。而且末位淘汰規(guī)章和條款的制定，多向經(jīng)營指標傾斜，容易導致淘汰失衡，也失去了對一名員工的綜合評價。

　　公布最好的的優(yōu)勢在于容易形成一種積極向上，欣欣向榮的局面，大家在尊重與理解中競爭，共同提高，最終形成一個優(yōu)秀的團隊，因為最終的競爭是與競爭對手的打拼，而不是內(nèi)部的你死我活。也就是這樣一個機制，使得北大縱橫由幾個MBA白手起家在短短五年內(nèi)成長為中國第一流的管理咨詢公司。當然這種激勵方式也有不足，在于可能會給極少數(shù)人留下濫竽充數(shù)的機會，因此實行這一激勵機制在員工選拔和考核方面需要加強。

　　但是在新經(jīng)濟時代，最激烈的競爭是人才的競爭，因此大家才都強調(diào)以人為本；社會分工越來越細，因此團隊精神才變得越來越重要，而在這兩個企業(yè)長遠發(fā)展所必備的兩個方面，公布最好的的優(yōu)勢非常明顯，而這正是末位淘汰的最大不足，試想員工每天感覺危機四伏，四面楚歌，又怎么會有歸屬感哪？忠誠度又從何而來？那么企業(yè)又何談可持續(xù)長遠發(fā)展哪？當企業(yè)有危機時，員工怎么會和企業(yè)一起共渡難關(guān)哪？

　　因此，我們認為在新經(jīng)濟時代，公布最好的是雙贏的一種選擇，是以人為本的真正體現(xiàn)，是形成團隊精神的理想選擇，是對員工很好的一種激勵機制，是企業(yè)尋求可持續(xù)發(fā)展的良好選擇。

　　在人生的競賽場上，那跑在最前面的人固然是可敬佩的；但那跑在最后面卻仍能堅持跑到終點的人，依然是可敬佩的；而那些為這樣的競跑者鼓掌喝彩的觀眾更是可敬佩的--魯迅