領(lǐng)導(dǎo)者需要鼓勵員工大膽突破和創(chuàng)新，采取新的視角或新的工作方式。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該激勵追隨者。領(lǐng)導(dǎo)者是“抬頭者”，而管理者則是“低頭者”。

在講述企業(yè)愿景時，抬頭者更有說服力，因為他們看世界的角度是“由外而內(nèi)”，而不是“由內(nèi)而外”的。他們能用鮮活生動的語言描繪愿景，并將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，為大家?guī)砗锰帯Ｋ麄冇米约旱男袆雍蛻B(tài)度展現(xiàn)這些愿景，摒棄過時的方式，并隨時準備做出承諾和犧牲。

喬布斯每年站在麥客世界（MacWorld）發(fā)布會上時，整個科技界都會屏息關(guān)注。其實，他不僅領(lǐng)導(dǎo)了自己的企業(yè)，還領(lǐng)導(dǎo)了整個行業(yè)和整個市場。

在客戶型企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)扮演內(nèi)外兼顧的角色。

成功的客戶型企業(yè)，客戶都希望它成功：他們想成為旅程中的一員，參與、分享甚至重塑自我。與員工一樣，他們也從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)那里獲得激勵、指導(dǎo)、信心和認同。

事實上，領(lǐng)導(dǎo)必須既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是管理者；既是執(zhí)行者，又是創(chuàng)業(yè)者。

放眼現(xiàn)今最成功的首席執(zhí)行官，我們就立刻能發(fā)現(xiàn)他們的共同特征：從雷·戴維斯（Ray Davis）到杰夫·伊梅爾特，從雷富禮到基因泰克公司（Genentech）的亞瑟·萊文森（Arthur Levinson），從eBay的梅格·惠特曼（Meg Whitman）到施樂公司（Xerox）的安妮·馬爾卡希（Anne Mulcahy），他們都位居世界最大和最成功企業(yè)的頂層，既是偉大的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，又都極具創(chuàng)業(yè)精神，取得了巨大的成功。

安快銀行（Umpqua Bank）處于俄勒岡的烏姆普夸峽谷深處，只有6個分行，是一家專門為伐木工人服務(wù)的虧損小銀行。雷·戴維斯成功改變了其命運，使之成為非常自信的“全球最偉大的銀行”。

10種個人特質(zhì)

在《零售銀行領(lǐng)導(dǎo)力打造》（Leading for Growth: How Umpqua Bank Got Cool and Created a Culture of Greatness） 一書中，戴維斯描述了成功創(chuàng)建偉大企業(yè)的秘密。他確定了下面10 種個人特質(zhì)：

堅持紀律。

領(lǐng)導(dǎo)者需要認識到，發(fā)展不是一個項目或權(quán)宜之計，必須依靠嚴格紀律才能獲得成長。

積極熱情。

堅持自己的愿景，了解自己的立場。我們稱自己為“全世界最偉大的銀行”，這有助于我們與客戶站在一起。更重要的是，這能夠在企業(yè)內(nèi)部營造出積極熱情的氛圍。

突破橡皮筋綜合征。

每個人背后都有一根橡皮筋連接著傳統(tǒng)。要不斷突破它，尋求創(chuàng)新。

支持員工，使之承擔(dān)責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)需要扮演很多角色，其中支持和責(zé)任最重要，而且兩者是相輔相成的。

授權(quán)。

過去都是領(lǐng)導(dǎo)作決策?，F(xiàn)在必須權(quán)力下放，讓負責(zé)行動的員工自己進行決策。

提升視野。

領(lǐng)導(dǎo)要超越現(xiàn)狀，提出戰(zhàn)略愿景。

解釋劇本。

領(lǐng)導(dǎo)不能讓其他人來解釋企業(yè)的愿景，這就是我所說的“自己腦子里的劇本”。

真實誠信。

如果你不能真實誠信，就無法領(lǐng)導(dǎo)他人，就這么簡單。

全心投入。

維持企業(yè)文化就像撫養(yǎng)孩子，需要不時檢查：“你在干什么？”“你要去哪里？”“你要和誰出去？”“你跟誰在一起了？”

保持平衡。

領(lǐng)導(dǎo)成長就像走鋼絲，需要保持各方面的平衡。

安快銀行是個神奇的地方，不太像銀行，倒很像咖啡店，還包含一些麗思卡爾頓酒店和臉譜網(wǎng)的元素?？蛻艉褪浙y員之間沒有玻璃隔斷。只有接待用的桌子，還有真皮沙發(fā)、潮流音樂和熱牛奶咖啡。它還像個商店一樣，出售自己的帽子、T 恤，因為客戶都很為它自豪。

10種共同特征

戴維斯還指出，為了提高運作和業(yè)務(wù)的有效性，以客戶為中心的領(lǐng)導(dǎo)必須確保組織具備以下10 種共同特征：

了解自己的業(yè)務(wù)。

安快銀行的真正起飛，源于我們認識到自己從事的不僅是銀行業(yè)務(wù)，而且是零售業(yè)務(wù)，從而開始向諾德斯特龍公司（Nordstrom）這樣優(yōu)秀的零售商學(xué)習(xí)。

了解自己看不到的地方。

如果不能完美切實地加以執(zhí)行，戰(zhàn)略再正確也等于零。你需要建立檢查最低層級戰(zhàn)略執(zhí)行情況的系統(tǒng)機制。

你選擇和誰同車？

在《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）一書中，吉姆·柯林斯（Jim Collins）說，領(lǐng)導(dǎo)一定要選對同車的人。我十分贊同，問題是先要分辨誰是合適的人。

確保董事會強勢和明智。

如果董事會只能被管理執(zhí)行團隊拖著走，公司的發(fā)展就快不起來。

無形資產(chǎn)最重要。

像我們這種服務(wù)型企業(yè)，無形資產(chǎn)是最重要的指標。

主動革命。

在客戶偏好、技術(shù)、市場營銷等領(lǐng)域，革命時刻都在進行。我們在安快銀行做的大量工作就是主動找到這些革命，而不能坐等這些革命顛覆我們。

你就是自己的品牌。

人們不喜歡面無表情的官僚。他們喜歡真實的人、真實的個性。我們堅持做真實的自我，已經(jīng)取得了驕人的成績。有些人說我們老土，但這就是我們——人們對此也有反映。

服務(wù)客戶。

我們的“環(huán)球合伙人計劃”確保各地店鋪的每個“合伙人”都預(yù)先接受過培訓(xùn)，有能力解決客戶的要求。這使我們從其他競爭對手中脫穎而出。你有什么辦法讓自己獨樹一幟？

凡事都要預(yù)先謀劃。

不光產(chǎn)品或商店布局需要謀劃，用好“謀劃”，對業(yè)務(wù)各個方面都有促進、加強和支持作用。

不忘本色，始終記住你是誰。

企業(yè)不斷發(fā)展時，最大的危險就是強調(diào)增長，把增長放在第一位，而忽略了增長的關(guān)鍵是質(zhì)量。要始終清楚自己該堅持的東西，這樣才能走在正確的道路上。

管理和領(lǐng)導(dǎo)是大型組織的“陰陽”兩面。管理更多強調(diào)低頭順從、集中和控制，而領(lǐng)導(dǎo)則強調(diào)抬頭、愿景和聯(lián)系。領(lǐng)導(dǎo)者提出員工愿意追隨的令人激奮的愿景。他們采取拉式而非推式策略，從更高的目標、更振奮人心的愿景和更大的格局出發(fā)，吸引和鼓舞員工。

作為個人，領(lǐng)導(dǎo)首先需要對變化做出積極有效的預(yù)測和應(yīng)對，因為他們靈活、適應(yīng)力強、善于抉擇、愿意承擔(dān)風(fēng)險。他們不滿足于現(xiàn)狀，積極推動變革，并付諸行動。因此，從很多方面來說，創(chuàng)業(yè)者是領(lǐng)導(dǎo)組織的合適人選。

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者并非不同的人，應(yīng)是一個人兼具的互補特質(zhì)。越來越多的高層管理者已經(jīng)開始更多地關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)能力，不過仍要注意集中和控制的問題。因為沒有人能樣樣具備，所以要建立團隊，既能保留個人差異，又能將所有不同才能整合成集體力量。