某外企挖來一位高管出任中國區(qū)總經(jīng)理。他接手時，前任留下的高管班子已經(jīng)走得七零八落，他花了六七個月時間，搭起了新的班子。然而班子成員彼此不熟悉，專業(yè)背景也不同，又負責不同的工作，都埋頭于自己的KPI。最近，全球總部領導給中國區(qū)總經(jīng)理提出一個反饋，認為新班子里的每個人都在各自領域擁有豐富經(jīng)驗，也很有熱情想做些事，但是目前他們只是在一起工作，沒有形成一個真正的團隊，就像五個手指沒有能夠攥成拳頭。下屬們也沒覺得有這么一個“核心班子”存在，老板們只是八仙過海，各顯神通。

　　最近一年我們在領導力咨詢和高管教練的實踐中，接到了很多類似的需求，都是關注如何提升領導團隊的整體能力，一年內差不多做了七八個這樣的項目。這讓我們開始思考這個問題背后的共性和規(guī)律性。

　　領導團隊的有效性

　　領導力對業(yè)務成敗的決定性影響大家已有共識，然而，與其說這個影響來自CEO或者總經(jīng)理，不如說是來自他領導的高管團隊。團隊有效性在國際上已被研究了很久，市面上也見過類似帕特里克?蘭西奧尼(Patrick Lencioni)的《團隊協(xié)作的五大障礙》這樣影響廣泛的著作，但基本上都是針對一般性的團隊，對于如何提升領導團隊有效性的研究并不多。在管理實踐中，許多公司投入不少精力進行團隊建設，卻少有針對領導團隊、內容深刻的行動，以至于當許多高管團隊成員聽說總經(jīng)理想召集大家進行領導團隊建設的時候，下意識就問：我們這次去哪里玩？有什么有趣的安排？團隊建設被等同于簡單地通過吃喝玩樂增進了解而已。

　　為什么要研究領導團隊的有效性？

　　1、現(xiàn)代企業(yè)管理紛繁復雜，幾乎不可能由一個個人英雄來帶領整個組織實現(xiàn)目標，強有力的核心團隊(通常有十幾位)才是決定企業(yè)成敗的關鍵——是領導團隊，不是領導者個人！

　　2、領導團隊整體能力的作用，遠勝于個人的作用。

　　3、現(xiàn)實中，企業(yè)高管變動頻繁，特別是核心高管的變動，往往會改變核心班子的整體態(tài)勢。調研顯示，美國前100名上市公司的CEO平均任職年限不到3年。重新建設核心領導班子是常態(tài)。

　　4、在并購型、創(chuàng)業(yè)型等高度動態(tài)的組織中，領導班子的持續(xù)性建設更是重中之重。

　　可以說，領導團隊的建設，比起單個個體的領導力提升，比起一般團隊的建設，更加關系到企業(yè)的戰(zhàn)略能否有效實施。許多曾經(jīng)的優(yōu)秀企業(yè)的蛻變，或者變革的失敗，背后都可以看到領導團隊的問題。

　　領導團隊是一種特殊的團隊，除了相互依賴完成共同的目標以外，還具有領導力的特征，他們需要帶領團隊以外的追隨者完成組織賦予的目標。領導團隊通常由一位高管和他的核心下屬組成，管理某個區(qū)域、業(yè)務單元或職能部門。例如，全球或集團CEO和他的高管團隊、中國區(qū)高管團隊、大中華區(qū)事業(yè)部或業(yè)務單元的高管團隊、大中華區(qū)銷售管理團隊等。這些領導團隊的有效性，即團隊在組成、工作、運行、領導他人實現(xiàn)組織目標的有效性，顯然對企業(yè)的生死存亡具有戰(zhàn)略性意義。

　　領導團隊的“領導力”特點，在于激勵團隊的追隨者共同超越自我，達成更高的組織目標。這正是領導團隊本身的“共同目的”。領導團隊扮演著共同帶領追隨者完成共同目標的角色。每個團隊成員戴著兩頂帽子，一個是自身的職能、專業(yè)負責人的角色，另一個是和領導團隊其他人共同管理整個組織的角色。后者往往被錯誤地忽視、弱化。幫助企業(yè)提升其領導團隊的有效性，正是在提升這個被弱化的角色。

　　讓領導班子變成真正的團隊

　　基于多年的咨詢經(jīng)驗，比照多種不同的團隊有效性模型，勵衿領導力咨詢公司總結了一個領導團隊有效性(Leadership Team Effectiveness, LTE)模型。我們認為，有7個要素影響著領導團隊的有效性。

　　1.構成：團隊領導，成員邊界，數(shù)量明確，能力互補。

　　2.價值觀：定義、磨合、形成共同的價值觀，并踐行之。以價值觀影響追隨者。

　　3.目的：明確、整合、形成共同目的，管理共同目標與個體目標的平衡。

　　4.信任：真我、互信，強化互相依賴的紐帶，建立親密的合作關系。

　　5.運作：團隊內部的運作效率，包括如何分配資源、溝通信息、協(xié)作、解決沖突，以及決策機制。

　　6.影響力：對領導團隊外部上下左右360度的影響力。

　　7.演進：領導團隊與時俱進，在自身數(shù)量和質量上的新陳代謝。

　　領導團隊往往各有特點，這是因為處于團隊生命周期的不同階段、團隊所在企業(yè)的性質等都會給領導團隊帶來差異性。但是，從我們近幾年接觸到的領導團隊來看，他們存在一些普遍的規(guī)律和共性。正如本文開頭所提到的案例一樣，身處當前在變革中發(fā)展的大環(huán)境下，許多領導團隊普遍處在團隊初步到位、仍需不斷磨合的階段，比如有新的核心成員加入，企業(yè)需要變革重組，創(chuàng)業(yè)團隊剛剛組建等。因此，對于這些領導團隊來說，要提升團隊有效性，關鍵是要在價值觀、共同目的、互信、化解沖突等方面下功夫。正是這些要素，會讓領導班子“擰成一股繩”?；バ?、價值觀、共同目的是團隊的黏合劑。而鼓勵開誠布公的溝通，鼓勵建設性沖突，并妥善解決沖突，是逐步磨合出一個戰(zhàn)斗集體的必由之路。

　　對于上述這些要素，該怎樣引導領導團隊展開研討，并讓團隊成員在引導下找到自己的行動方案呢？

　　尋求共同的價值觀價值觀的“高大上”特點往往帶來難于落地的挑戰(zhàn)。因此，問自己這些價值觀“與我何干”遠比把句子寫在墻上重要。領導團隊內部可以就下面一些內容展開討論、分享和行動：我們是否了解彼此的價值觀？它們的共同點是什么？我們的共同價值觀如何對標企業(yè)價值觀？作為領導者，我們如何與員工溝通、踐行相同價值觀，創(chuàng)造價值觀的共鳴？

　　明確共同目的正是為了共同的目的，團隊成員才走到一起。沒有這個共同目的，就無法形成團隊。而領導團隊的共同目的，就是如何一起把組織帶向共同目標。這需要領導團隊思考：我們領導團隊的共同目標是否清晰？我們的目標和整個組織目標的關聯(lián)度如何？我們如何強化這個目標的“共同性”，而非只是分解目標，鼓勵各干各的？我們如何一起以目標來引領他人？

　　建立團隊成員之間的互信互信是團隊得以有效運作的基石。而高管成員之間的互信往往比基層員工之間的互信更難建立，往往帶有公司政治的色彩；同時，高管成員之間互信的缺失，帶來的打擊是毀滅性的。提升互信需要從團隊成員自身做起：我是否鼓勵開誠布公，還是喜好奉承拍馬、陽奉陰違、心口不一？團隊成員是否關心同伴，還是各管各的“自留地”？成員個人利益與共同利益之間如何平衡？成員之間是否值得信賴，在需要的時候愿意伸出援手？成員之間是公事公辦，還是逐漸建立親密、溫暖的人際關系？

　　有效管理沖突團隊形成過程中的沖突是不可避免，也有其正面的作用，并非像有些人主張的那樣，應該刻意掩蓋或者極力避免。領導團隊成員往往代表了不同的下屬團隊、不同的職能或者區(qū)域，他們各自對于資源的需求帶有天然的沖突。團隊領導需要讓成員理解，沒有沖突，就沒有磨合。因此，必須保護并鼓勵開誠布公的行為，運用一些測評工具了解彼此的性格或者偏好，提升情商，及時把控破壞性沖突，并著力將沖突轉化為成員之間進一步的相互了解和信賴。

　　在最近幾年進行的高管教練中我們體會到，很多高管的領導力問題，其實不是孤立的個人問題，而是和他的領導團隊成員形成互補、合作的問題。高管在某些領導力素質方面的短板，其實未必非要提升，而是可以通過團隊成員的有效互補加以解決。很多管理者表面看到的領導力問題，實質上和其上級領導息息相關。因此，我們也開始在高管的個體教練中融入LTE模型，形成“組合拳”——整合的高管領導團隊教練。

　　此外，領導力發(fā)展項目通常都會包括“領導他人”或者“領導團隊”這個內容。然而，在許多情況下并沒有深入、細化地探討如何領導。例如，“領導團隊”中往往把團隊等同于所有下屬，這在一線管理者中或許是合適的，但對于更高層級的管理者，他們的下屬有數(shù)十人或者成百上千人的時候，管理下屬往往只能通過他的領導團隊來實現(xiàn)。因此，如何幫助管理者提升他的領導團隊的有效性，理應成為領導力發(fā)展的一個重點。

　　在實踐中，我們把如何診斷、引導成員研討來提升領導團隊有效性的流程、方法和工具教給學員，以期讓他們帶回去提升自己的領導團隊有效性，打造自己的領導班子。這種授人以漁的方式，不正是學員們需要的么？