每當(dāng)戰(zhàn)爭(zhēng)的迷霧籠罩著戰(zhàn)場(chǎng)。在混亂無(wú)序的戰(zhàn)爭(zhēng)中，年輕的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)員如何知道接下來(lái)該做什么？當(dāng)他們精心制定的詳細(xì)計(jì)劃被完全打亂之時(shí)，他們?nèi)绾萎?dāng)機(jī)立斷采取相關(guān)行動(dòng)？每位戰(zhàn)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)在戰(zhàn)前傳達(dá)一種叫做“指揮官意圖”的指令，實(shí)際上是一種結(jié)束狀態(tài)，展望戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束的未來(lái)。

　　理解這個(gè)指令后，即使是初次上任的隊(duì)員也可以采取果斷相關(guān)的行動(dòng)。Candor Inc.的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席運(yùn)營(yíng)官和前軍事領(lǐng)導(dǎo)人Russ Laraway說(shuō)，管理者應(yīng)該讓他們的員工對(duì)他們的職業(yè)生涯有同樣清晰的認(rèn)識(shí)。

　　Laraway始終相信一個(gè)好的管理者有能力幫助員工認(rèn)清他們個(gè)人職業(yè)生涯的長(zhǎng)期規(guī)劃，并以此留住并培養(yǎng)頂尖人才的。他采用的有效方法更使他變成了一位頗受歡迎的職業(yè)規(guī)劃與人才發(fā)展顧問(wèn)。在谷歌任職期間，他制定的職業(yè)發(fā)展框架使得數(shù)百名員工敬業(yè)度激增10個(gè)百分點(diǎn)。除此之外，他還擔(dān)任了Twitter的運(yùn)營(yíng)者和管理者，創(chuàng)立并建立他自己的供應(yīng)鏈咨詢公司，并作為公司指揮官效力于海軍陸戰(zhàn)隊(duì)，監(jiān)督175海軍陸戰(zhàn)隊(duì)。

　　從他在第一輪首席執(zhí)行官峰會(huì)及后續(xù)會(huì)談上的講話來(lái)看，Laraway解釋了作為一個(gè)“仆人領(lǐng)袖”的職業(yè)對(duì)話方法，這個(gè)對(duì)話方法是達(dá)到加速公司發(fā)展，提高員工參與度和促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作目的的工具。他展示了一種循序漸進(jìn)的方法以避免錯(cuò)過(guò)任何一個(gè)細(xì)節(jié)。任何希望長(zhǎng)期保持其天賦的初創(chuàng)公司都將從Laraway的框架中獲得有用的提示。

　　為什么職業(yè)對(duì)話是你的秘密武器？

　　面對(duì)員工的長(zhǎng)期職業(yè)渴望，任何公司都會(huì)同時(shí)面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)。首先，挑戰(zhàn)是：如果一個(gè)管理人員僅僅了解他的員工表層的職業(yè)規(guī)劃，他們會(huì)很快就失去一些優(yōu)秀、富有潛力的人才。Laraway發(fā)現(xiàn)當(dāng)職業(yè)對(duì)話觸及員工的深層職業(yè)渴望，與此同時(shí)配合著一些具體措施的建議，員工往往會(huì)選擇在此公司長(zhǎng)期從事下去。

　　相反，許許多多的機(jī)遇同時(shí)存在于仆人式領(lǐng)袖當(dāng)中。誕生于上個(gè)世紀(jì)1970年代的一個(gè)概念說(shuō)到，最好的領(lǐng)導(dǎo)人服務(wù)于他的團(tuán)隊(duì)?！耙环N方法去檢驗(yàn)一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者”，Laraway說(shuō)道，引用了領(lǐng)導(dǎo)力專家羅伯特·格林利，“是你手下的員工是否成長(zhǎng)和發(fā)展?！?/span>

　　“我曾多次遇到過(guò)這種情況，人們驚訝為何我手下的員工在個(gè)人素質(zhì)飛速發(fā)展的同時(shí)能堅(jiān)守自己的崗位，“Laraway說(shuō)?！斑@有效職業(yè)發(fā)展對(duì)話的有益作用之一。它可以減少坐立不安，想要離開(kāi)或被提升員工的數(shù)量。作為一名管理人員，你的主要工作之一就是幫助你的員工進(jìn)行能力提升。”

　　領(lǐng)導(dǎo)者們，你們是否擁有你們所需要的與公司有相同目標(biāo)和熱情的員工呢？

　　職業(yè)談話的四個(gè)誤區(qū)

　　“作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你必須要認(rèn)清一個(gè)事實(shí)，那就是絕不能在引導(dǎo)員工上走捷徑。”Laraway警告到，”員工每天都在發(fā)生或多或少的變化，問(wèn)題的關(guān)鍵是他們變化的方向”

　　對(duì)此，Laraway概述了事業(yè)談話中四種往往適得其反的誤區(qū)。

　　不要事事都談?！昂芏鄷r(shí)候，人們不知道他們有責(zé)任去和別人談?wù)勊麄兊穆殬I(yè)生涯。或者，就算他們意識(shí)到，他們并不知道究竟該怎么做，”Laraway說(shuō)。“更糟糕的是“惡劣的對(duì)話”，例如當(dāng)人們把重點(diǎn)從未來(lái)職業(yè)規(guī)劃變成了對(duì)過(guò)往的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。良好的職業(yè)談話應(yīng)該主要集中在對(duì)未來(lái)的展望。

　　業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估代表了過(guò)去，而職業(yè)談話是展望未來(lái)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估不等于職業(yè)談話。

　　第二個(gè)誤區(qū)在于限制他們的近期發(fā)展?！霸谒伎悸殬I(yè)對(duì)話時(shí)，只集中于短期并不是一個(gè)好的思考方式。升職并不是衡量一個(gè)人職業(yè)生涯的唯一標(biāo)準(zhǔn)?！癓araway說(shuō)。“升職在一定情境下代表了一個(gè)人小范圍內(nèi)的提升。更多時(shí)候，只是對(duì)一份工作的肯定和頭銜的變化，所以千萬(wàn)不要將升職前的談話和我們所討論的事業(yè)談話劃等號(hào)。

　　方框里打鉤。“Big Bad Company公司的CEO曾召集所有的副總裁，他們?cè)诖笃聊簧险故玖藛T工的參與度指數(shù)。數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，在三到五年內(nèi)，許多員工將會(huì)選擇離開(kāi)，因?yàn)樗麄冊(cè)絹?lái)越關(guān)心個(gè)體的職業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展。董事會(huì)頓時(shí)陷入恐慌，“l(fā)araway說(shuō)?！拔以诓恢挂患夜究吹竭^(guò)這種情況。人力資源人員認(rèn)為，我們必須讓每個(gè)人都參與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP)去解決這個(gè)問(wèn)題?！眴?wèn)題似乎一下子就被解決了。

　　絕望的副總裁們立刻投了贊同票，下發(fā)指令給主管和經(jīng)理以及團(tuán)隊(duì)。所以當(dāng)工作日來(lái)了。員工都遞交了所謂的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，這時(shí)候大家就會(huì)認(rèn)為問(wèn)題已經(jīng)被解決，方框里已經(jīng)打上了對(duì)鉤。然后沒(méi)有人再會(huì)看他們的IDP，這是一個(gè)糟糕的過(guò)程，方框里打上了鉤并不意味著問(wèn)題解決了。

　　湊合。人們有時(shí)以一種有頭沒(méi)尾，半途而廢的方式對(duì)我們事業(yè)進(jìn)行規(guī)劃?！拔覀円?guī)劃了很多事情。我們規(guī)劃家庭，計(jì)劃我們的周末，計(jì)劃我們的假期甚至計(jì)劃我們的的每一餐，“Laraway說(shuō)?！皩?duì)我來(lái)說(shuō)這有點(diǎn)瘋狂，我們竟然對(duì)于我們的事業(yè)規(guī)劃投入不了足夠的精力，目的性和自覺(jué)性。我們需要為自己的計(jì)劃增加一點(diǎn)系統(tǒng)性。

　　解決這種不平衡的方法是遵循Laraway制定的框架，制定職業(yè)行動(dòng)計(jì)劃，并與員工進(jìn)行認(rèn)真，有意義的對(duì)話。通過(guò)這種方法，你可以真正幫助他們成長(zhǎng)為他們的夢(mèng)想中的自己。通過(guò)以這種高度差異化的方式培養(yǎng)你的員工，員工經(jīng)常會(huì)感嘆到：“我每天在領(lǐng)導(dǎo)的支持下成長(zhǎng)，別的地方不一定比我工作的地方好?！?/span>

　　不用書(shū)立的話很難讓書(shū)直立的放著。你必須明白一個(gè)人的過(guò)去的表現(xiàn)和未來(lái)的展望，從而得知如何規(guī)劃當(dāng)下。

　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該和員工進(jìn)行的三場(chǎng)職業(yè)對(duì)話

　　十年前，在一個(gè)關(guān)于職業(yè)規(guī)劃的談話中，Sheryl Sandberg告訴Laraway：“你必須至少有一個(gè)長(zhǎng)期的愿景和一個(gè)18個(gè)月的計(jì)劃?！彼^察了許多人-包括她自己規(guī)劃事業(yè)的錯(cuò)誤方法。她談到兩個(gè)廣泛的問(wèn)題。首先，人們傾向于一步一步精心計(jì)劃，就像她所犯的錯(cuò)誤一樣?；蛘吒緵](méi)有計(jì)劃?！盠araway說(shuō)：“如果她堅(jiān)持起初非常精心設(shè)計(jì)的計(jì)劃，她就不會(huì)有在她的職業(yè)生涯軌跡上非常有意義的里程碑——在Google工作的機(jī)會(huì)。

　　和Sheryel不同，當(dāng)Laraway談到職業(yè)對(duì)話時(shí)，他采取另一種方法。Laraway制定了三個(gè)步驟，以幫助員工制定短期和長(zhǎng)期計(jì)劃。完成一個(gè)步驟大約需要一小時(shí)，每一個(gè)步驟間隔兩周。這三個(gè)步驟將有助于領(lǐng)導(dǎo)者去了解員工的過(guò)去、當(dāng)下和未來(lái)。

　　1.成為他們的“引路人”。

　　花一個(gè)小時(shí)來(lái)深入了解你的員工。從詢問(wèn)他們“以幼兒園為起點(diǎn)，告訴我你的生活?！遍_(kāi)始，然后探討更多的問(wèn)題，試圖了解他們生活的中心。

　　當(dāng)Laraway采取了這個(gè)策略與員工交流時(shí)，有人提到高中時(shí)曾經(jīng)從啦啦隊(duì)轉(zhuǎn)向游泳隊(duì)?！拔液芎闷鏋槭裁聪噍^于啦啦隊(duì)她更喜歡游泳?！彼S即說(shuō)，“我從來(lái)沒(méi)有想過(guò)，但是作為一個(gè)游泳隊(duì)員，當(dāng)我們努力訓(xùn)練后，我們產(chǎn)生了明顯的進(jìn)步。教練便減少了訓(xùn)練時(shí)間，“Laraway說(shuō)?！巴ㄟ^(guò)這個(gè)故事我們雙方都了解到，她是一個(gè)珍惜努力工作帶來(lái)實(shí)在結(jié)果的人。