初夏的齊魯大地，中午的氣溫已經(jīng)到了三十五六度，在這樣的高溫環(huán)境里談管理，會不會缺乏一點理性思考，而多了一些熱血沸騰？不管怎樣，木子斫還是把關(guān)于中小企業(yè)如何規(guī)范的思考，歸納了八條路徑與各位同仁交流。此文所指的中小企業(yè)，是指那些具備中型規(guī)模的企業(yè)，或接近中型規(guī)模的企業(yè)，其他的小微企業(yè)。

一、把基本制度建立起來

中小企業(yè)的規(guī)范，先要做的是什么？木子斫認(rèn)為，先要做的，就是把企業(yè)的制度建立起來。

這些制度，應(yīng)該包括三個方面：一是約束員工行為的基本制度；二是約束各項工作的專業(yè)制度；三是約束崗位操作的崗位規(guī)范。

制定制度有哪些原則？一是要簡單，不要繁瑣；二是要有明確的處罰條款；三是要明確制度的落實責(zé)任部門和責(zé)任人。

制度誰來制定？基本制度，應(yīng)該安排高層管理者來制定；專業(yè)制度，應(yīng)該由各主管職能部門來制定；崗位規(guī)范，應(yīng)該由車間或崗位來制定。

有了制度，如果不落實，還不如沒有制度，那么，制度如何才能落實下去呢？有三點：一是定期或不定期地進(jìn)行檢查；二是對制度主管部門進(jìn)行制度落實情況的考核；三是按照制度的處罰條款，堅決地與獎懲掛鉤。

二、理順流程

這個流程，不是生產(chǎn)方面的工藝流程，是指內(nèi)部管理運行中的請示匯報類的審批流程。

流程當(dāng)然是越短越好，因為短流程可以提高效率。在這個問題上，不少中小企業(yè)，要么過于簡單，要么過于復(fù)雜，兩種情況都不可取。

對于“簡單”和“復(fù)雜”，存在的主要問題，是要么專業(yè)審核不到位，要么簽字人不對結(jié)果負(fù)責(zé)任，都集中到“一把手”那兒。

木子斫覺得，對于流程的設(shè)計問題，可以從管理中需要把握的兩個原則入手：你是重點關(guān)注結(jié)果，還是重點關(guān)注過程。

對重點關(guān)注結(jié)果的事項，可以少一些過程的控制和監(jiān)督。對重點關(guān)注過程的事項，可以少一些對結(jié)果的審計和核查，這樣都可以有效降低管理上的人力投入，以降低管理成本。

三、把定崗定編做好

定崗定編屬于企業(yè)的組織建設(shè)，也就是你的組織架構(gòu)如何設(shè)計，簡單來講，設(shè)立幾個管理層級好，職能部門應(yīng)該設(shè)置幾個，各個崗位的定員是多少，職責(zé)范圍又是什么，等等。

定崗定編有幾個原則：一是扁平化的原則，要盡可能減少管理層級；二是考慮管理幅度，合理設(shè)置職能部門；三是結(jié)合同行業(yè)先進(jìn)水平進(jìn)行定員；四是按效益平衡點倒推定員。

需要注意的，大多數(shù)基層管理者都希望定員越寬松越好，所以，在定員問題上既要聽取基層意見，更藥體現(xiàn)企業(yè)強制性原則。

鑒于市場的變幻無常，定崗定編都是階段性的，需要根據(jù)市場的變化，進(jìn)行不定期的調(diào)整。

另外，扁平化的措施，就是不設(shè)副職，設(shè)立總監(jiān)兼任職能部門負(fù)責(zé)人的方式，因為好多的扯皮，都是由企業(yè)的高層導(dǎo)致的。

四、把考核建立起來

對于這個問題，我們不要一提考核就覺得它是多么“高大上”的東西，其實，考核無處不在，無時不有。譬如說日常管理中的對員工行為的考核，對遲到、早退、曠工等問題，任何企業(yè)都會有這樣的制度安排。

如何理解考核？又如何建立考核？

木子斫有幾點意見：一是把對員工行為的考核建立起來，這是基本的；二是把績效考核建立起來，這是對企業(yè)整體運行狀況的評價；三是把專業(yè)考核建立起來，這是企業(yè)自身提升專業(yè)管理水平的需要。

考核需要注意幾個問題：一是員工行為考核，只對員工本人，不要牽扯進(jìn)所在部門的其他人；二是績效考核，是對各級組織的考核，不是對員工個人的考核；三是專業(yè)考核，是對企業(yè)各級專業(yè)管理部門的考核。

對于考核周期的問題，這兒也做一明確：行為考核，要隨時進(jìn)行；績效考核，一月一次，當(dāng)月考核，當(dāng)月兌現(xiàn)；專業(yè)考核，可以一月一次，也可以一季度一次。

這里強調(diào)一點，就是績效考核的主要目的，不要過分夸大它的作用?？冃Э己说闹饕康?，就是如何把錢分好，分的相對合理、公正。

五、要學(xué)會開會

會議有兩種：一種是決策會，研究事情怎么干；一種是通報會，給大家指明方向。木子斫重點談?wù)剾Q策會的問題，因為很多中小企業(yè)的決策會都流于形式。

很多中小企業(yè)不會開會，表現(xiàn)在以下幾個方面：一是會前不確定議題，二是會上一言堂，三是會議無決議，四是會后不落實。

如果會議不確定議題，且不在會前進(jìn)行通知，與會人員怎么做準(zhǔn)備？又怎么在會上發(fā)言？會上不讓別人提意見，對議題也不能展開討論，這樣的會議就沒有了意義。會議無決議，也就是對會議的議題，沒有明確安排落實部門和責(zé)任人。對會議決定的事項，會后不落實，或者沒有明確的完成時限。

如何學(xué)會開會呢？那就是把上面的四個問題，一一進(jìn)行規(guī)范即可。另外，要建立各個層級的例會制度，盡可能減少臨時性的會議。

六、把內(nèi)部溝通建立起來

上面講的會議問題，是企業(yè)內(nèi)部重要的溝通方式。除了會議之外，木子斫認(rèn)為民企老板與中高層的單獨溝通，是當(dāng)前中小民企內(nèi)部溝通的大問題。

有些老板，與中高層溝通的欠缺，主要表現(xiàn)就是：沒有事情的時候，從來不和下屬去交流；有事情的時候，談的都是工作；有問題的情況下，談的都是嚴(yán)厲的批評。

做民企的中高層，怕的，就是什么事情都要自己去“悟”，去“揣測”上級的意圖，不能從正規(guī)渠道、正常方式得到應(yīng)該得到的信息。

老板與下屬的單獨溝通，可以半年一次，也可以一年一次。溝通的內(nèi)容，有幾點：一是績效評價，二是存在問題，三是提出要求，四是指明方向。

有位老板曾講：溝通是生產(chǎn)力。講的挺好，但愿能夠落實下去，并先把自己與下屬的溝通做好。

七、建立績效導(dǎo)向的薪酬制度

有些民企講，事業(yè)留人，感情留人，待遇留人。我說你是在扯淡！其實，在當(dāng)前環(huán)境下，前兩條都是自欺欺人的，關(guān)鍵在于待遇留人。

鑒于中小企業(yè)捉襟見肘的財務(wù)狀況，就要結(jié)合企業(yè)實際做好薪酬的設(shè)計。設(shè)計的原則，就是建立全員績效導(dǎo)向的薪酬制度。

全員績效導(dǎo)向薪酬制度的制定，有幾個原則：一是無論是生產(chǎn)系統(tǒng)，還是職能部門，還是勤務(wù)系統(tǒng)，薪酬都需要與整體生產(chǎn)經(jīng)營狀況掛鉤；二是實行生產(chǎn)系統(tǒng)的全面計件工資制度；三是建立單獨技術(shù)人才薪酬規(guī)定；四是與月度的績效考核結(jié)果緊密掛鉤。

世上沒有公平，薪酬設(shè)計必然是企業(yè)意志的體現(xiàn)。對于企業(yè)想激勵的人群，可以設(shè)立各個單項進(jìn)行薪酬分配的傾斜，譬如說學(xué)歷補貼、專業(yè)職稱補貼、技術(shù)職務(wù)補貼等。總之，就是要把你想留的人留得住。

八、干部的任用問題

看看過去這些年來，我們熟悉的那些成功企業(yè)，譬如華為，他們成功的關(guān)鍵，就在于干部使用的制度是先進(jìn)的。

民企存在兩個主要問題：一是跟隨老板打天下的“老臣”的去留問題；二是干部的考核評價及任用問題。

解決這兩個問題，關(guān)鍵是要把干部使用的機制建立起來，用制度進(jìn)行規(guī)范。

如何規(guī)范呢？有兩點：一是建立干部年度考評制度，強力推行末位淘汰；二是推行干部任期制度，以三年為期限，任期屆滿就地免職，重新競爭上崗。