如果做關(guān)鍵決定時能遵循簡單易行的法則，所有的戰(zhàn)略都會更奏效。

　　十年前，在研究幾家高科技公司如何崛起于互聯(lián)網(wǎng)大爆炸時期的原因時，我們有個驚人的發(fā)現(xiàn)：以英特爾和思科為代表的公司在設計企業(yè)的總體戰(zhàn)略時，依賴的不是復雜的設計框架，而是一些簡單的、依靠經(jīng)驗制定的法則，雖然它們身處極端復雜多變且充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境之中。

　　這些指導戰(zhàn)略制定的法則不僅簡單，而且相當具體。典型的戰(zhàn)略設計過程是：管理層發(fā)現(xiàn)阻礙公司發(fā)展的瓶頸——可能是公司的某個關(guān)鍵流程，比如進行收購或分配資金，于是設計一些指導方針來理順流程問題，克服瓶頸。這種方式可以打破戰(zhàn)略制定和具體執(zhí)行之間的先天性隔閡，幫助管理者做出實時決策，以適應快速變化的商業(yè)環(huán)境，同時保持一個完整的全局觀。

　　行動中的“簡單法則”

　　拉丁美洲物流公司(América Latina Logística，簡稱ALL)的案例生動展示了“簡單法則”如何幫助公司在動蕩的商業(yè)環(huán)境中設計自己的戰(zhàn)略。ALL公司成功地改造了巴西南部衰敗的鐵路貨運系統(tǒng)，證明這種方法可以被移植到高科技領(lǐng)域之外。

　　上世紀90年代末，巴西政府開始對國內(nèi)的貨運鐵路進行私有化。由于政府幾十年來疏于管理，巴西貨運鐵路的基礎設施系統(tǒng)幾近崩潰：一半的鐵路橋需要修復，五分之一面臨坍塌的危險；20個過時幾十年的蒸汽火車頭仍在使用；鐵路僅占巴西長途貨運的20%，而在大多數(shù)國家這個數(shù)字高達80%。

　　1997年，ALL公司脫離巴西鐵路管理部門，開始獨立管理巴西八條貨運鐵路中的一條。新的管理團隊接手時，整個組織官僚主義盛行，資金流失和冗員問題十分嚴重。公司管理的運輸線路極不可靠，以至于收獲季節(jié)時，該地區(qū)大量農(nóng)作物被廢棄，腐爛在農(nóng)田里。中層經(jīng)理們根本不知道如何解決問題，常常各行其是地推動自己管轄區(qū)域內(nèi)的計劃，損壞了公司的整體利益。

　　為了扭轉(zhuǎn)局面，管理團隊決定采取“簡單法則”的方式推進下一步的工作。讓我們看看這種方法如何幫助ALL公司的高管們根據(jù)本地環(huán)境進行調(diào)整，建立跨部門協(xié)作，并更好地做決策。

　　經(jīng)營活動與公司目標保持一致為了設定一個清晰的前進方向，高管們設定了公司的四個優(yōu)先任務：削減成本；擴大對現(xiàn)有客戶的服務以增加收入；選擇性地對基礎設施進行投資；建立一個進取型的企業(yè)文化。當時公司只有1500萬美元的資金，這還不到資金需求量的十分之一。與此同時，公司急需升級基礎設施和火車來增強服務能力。因此，管理團隊認為資金分配是阻礙公司實現(xiàn)其目標的一個關(guān)鍵瓶頸。

　　隨后，ALL公司的CEO組建了一個跨部門的團隊，專門負責設計“簡單法則”，對資金花費進行優(yōu)先化控制。這個法則規(guī)定任何投資提案必須：

　　—為公司增收掃清障礙

　　—預支投入在同類提案中最少

　　—效果立竿見影(而不是在長期內(nèi)見效)

　　—能對現(xiàn)有資源進行二次利用

　　“簡單法則”能確保公司的關(guān)鍵決策和公司目標保持一致。此外，它能將公司寬泛的目標，比如擴大對現(xiàn)有客戶的服務和削減成本等，轉(zhuǎn)化為清晰的指導方針，便于公司的管理層和基層員工理解和執(zhí)行?！昂唵畏▌t”也避免人們陷入因選擇過多導致的麻痹狀態(tài)。

　　因地制宜ALL公司的員工在理解這些簡單法則及其背后的原理后，提出了一系列創(chuàng)新性的提案，這些提案都來源于他們的日常工作。當競爭對手在新設備上一擲千金時，ALL公司修復了報廢車庫中退役的引擎，從非洲貨運公司購買了二手火車頭，用廢棄停車站中的鐵軌替換了主干道上損壞的部分。一位一線員工提出增加燃料箱的容量來提高火車的行駛距離，這大大縮短了收獲季節(jié)火車的停運時間。

　　這些別出心裁、自下而上的投資方案與公司過去的投資決策大相徑庭。過去巴西鐵路管理部門會制定詳細的投資計劃，這使得當?shù)貑T工無法發(fā)揮自己的創(chuàng)意和判斷力。原來的投資系統(tǒng)效率確實很高，但新管理團隊認為，在公司所處的這個歷史時期，對當?shù)丨h(huán)境的適應性比效率更加重要。

　　1.創(chuàng)建協(xié)作機制

　　公司戰(zhàn)略常常因跨部門協(xié)作的缺失而無法執(zhí)行。當不同的業(yè)務單元、職能或分公司之間持有截然不同的世界觀，誤解的產(chǎn)生是難以避免的。員工常常將問題的根源歸結(jié)于其它部門同事的無能或不信任，你常常會聽到類似的抱怨：“那些財務部(或市場部等)的蠢蛋搞砸了一切。”ALL公司也不例外，每個職能部門都有自己評估投資提案的方法和標準，當然還有對其它部門長期的不信任。

　　ALL公司的跨部門小組成員囊括了每個部門的負責人及CEO本人，他們一起制定公司的戰(zhàn)略法則。這些法則就像一個簡明的跨部門合約來指導公司決策。這種經(jīng)過協(xié)商的決策標準并沒有損壞公司內(nèi)部的權(quán)衡，工程師們依舊追求巧妙的解決方案而不是敷衍了事，而銷售團隊依舊盡力滿足客戶的要求。這些簡單法則提供了一個各部門共同評估特定提案的協(xié)商框架。

　　ALL公司的“簡單法則”迫使管理者們慎重決策，從而限制了感情用事和辦公室政治對決策的影響。為避免產(chǎn)生誤解，團隊成員盡力去提高這些法則的透明度。他們與那些不直接涉及到資本分配的同事談話，使他們理解公司的決策。透明并不意味著所有人都滿意公司的每一個決策，但它能減少因無能或辦公室政治帶來的不理想結(jié)果。

　　2.做出更好決策

　　很多人相信復雜的問題需要使用復雜的決策模型。例如，要篩選投資項目，ALL公司可以預測每一個潛在投資機會的未來現(xiàn)金流，或者根據(jù)現(xiàn)時凈值對所有提案進行排名。但是，和大多數(shù)復雜的戰(zhàn)略模型一樣，這種方法和“簡單法則”相比有很多缺點。

　　首先，復雜模型要添加許多變量，這會導致決策者給予一些次要方面過多的權(quán)重。此外，復雜模型會產(chǎn)生類似黑箱模型的不透明性，這使得模型使用者無法根據(jù)自己的經(jīng)驗、判斷和常識對這些模型進行測試。當然，復雜模型還需要海量的數(shù)據(jù)，計算機錯誤的風險也相應提高，并且這些模型對一些不可知的變量，如顛覆性科技，只能作出假設，一旦這些假設是錯誤的，模型產(chǎn)生的所有結(jié)果都會作廢。

　　在短短三年內(nèi)，ALL公司在巴西的鐵路運營業(yè)務收入提高了50%，稅息折舊及攤銷前利潤(EBITDA)提高了兩倍。2004年上市時，公司已成為拉丁美洲最大的獨立物流公司，擁有拉丁美洲覆蓋范圍最廣的鐵路系統(tǒng)。ALL公司以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化已名聲在外，被評為巴西當年的最佳雇主之一。

　　“簡單法則”的制定法則

　　過去十年里，我們幫助很多機構(gòu)開發(fā)并應用這種制定戰(zhàn)略的“簡單法則”。最近，唐納德與青年總裁組織(Young Presidents’Organization，一個由45歲以下的公司創(chuàng)始人、CEO和董事長組成的協(xié)會)的成員們合作，將他們的一些經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為幾條準則：

　　1.找到戰(zhàn)略瓶頸

　　制定“簡單法則”的第一步，是找出阻礙組織實現(xiàn)其主要目標的矛盾、機會和投資超出可用資源的地方。這種瓶頸可能是一個流程，例如ALL公司的資金分配問題。有時這種瓶頸只是一個寬泛流程中的組成部分，例如與我們合作的一家公司，起初他們認為其主要瓶頸是贏得客戶，后來很快發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)在于對提案的初期分析。

　　我們的忠告是：瓶頸應該是一個相對具體的、定義精確的流程或流程步驟，而不是一個寬泛的目標。例如，提高產(chǎn)品質(zhì)量這一目標需要耗費大量時間，且需要通過整個組織內(nèi)部數(shù)以千計的決策和舉措完成。要覆蓋所有上述的舉措需要無數(shù)鼓勵性的規(guī)則，例如“發(fā)現(xiàn)并對提高質(zhì)量的舉措進行獎勵”，而不是簡單明確的規(guī)則，例如“投資項目必須對現(xiàn)有資源進行二次利用”。

　　當然，大部分組織都面臨不止一個瓶頸。擁有足夠的人才、現(xiàn)金、注意力或跨部門協(xié)作只存在于管理層的美夢中。開發(fā)“簡單法則”的目的不是為了解決企業(yè)的所有矛盾。管理者們應該聚焦于法則能發(fā)揮最大作用的關(guān)鍵區(qū)域。換言之，他們需要花時間來尋找組織中最緊迫的瓶頸。

　　IDEO公司創(chuàng)立初期，他們常常想跳過頭腦風暴的環(huán)節(jié)，直接進入原型設計。公司的創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)他們最缺乏的資源是偉大的創(chuàng)意，而前期頭腦風暴的時間越長，開發(fā)出偉大創(chuàng)意的可能性就越高。于是他們認為缺乏頭腦風暴是公司面臨的一個戰(zhàn)略瓶頸。為此他們設計出了一些簡單法則來解決這個問題，并將這些法則印到公司會議室的墻上，其中包括“不要急于判斷”、“鼓勵奇思妙想”和“好點子多多益善”等。

　　2.數(shù)據(jù)重于經(jīng)驗

　　在開發(fā)“簡單法則”之前，我們請公司管理層按自己的理解寫一些法則，結(jié)果他們的答案基本都是錯的。這些錯誤的法則側(cè)重于短期經(jīng)驗，反映個人傾向，而忽視不規(guī)則數(shù)據(jù)樣本。正確的法則與之相反，它是基于對歷史經(jīng)驗的全面分析。

　　在很多情況下，一家公司只有數(shù)量有限的戰(zhàn)略事件可供分析，例如收購、合作或新產(chǎn)品發(fā)布。雖然我們無法對一個過小的樣本進行統(tǒng)計分析，但對案例深入的對比依然能夠得出有價值的見解。在進行案例對比時，我們應該去尋找那些成功和失敗的例子，以及它們成功或失敗的原因。

　　鋼鐵大亨拉克希米·米塔爾(Lakshmi Mittal)最初在印度尼西亞、特立尼達和墨西哥的幾筆收購給團隊累積了經(jīng)驗，他們將其轉(zhuǎn)化為“簡單法則”來指導公司未來的收購。分析顯示，最成功的收購發(fā)生在被其他鋼鐵企業(yè)忽視的新興市場國家。因此，團隊的第一條法則是在全球范圍內(nèi)尋找被低估的收購機會。

　　米塔爾還發(fā)現(xiàn)那些使用鐵礦球團和電弧熔爐的煉鋼廠，能在原材料價格波動的情況下保持較低的生產(chǎn)成本。這個發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)變成了另一個法則：選擇那些使用鐵礦球團的小型煉鋼廠。

　　即便沒有直接的參與經(jīng)驗，團隊也能從案例中汲取經(jīng)驗。一家私募公司準備對非洲的獨立發(fā)電廠進行早期投資，但是當?shù)氐暮献骰锇榻?jīng)驗不足。為開發(fā)出選擇投資機會的基本法則，該團隊挑選了九個投資案例，其中成功、一般和失敗的案例各三個，把這些案例與收購目標進行對比。為了評估哪些因素能夠?qū)ν顿Y回報產(chǎn)生影響，投資團隊收集了大量公開數(shù)據(jù)并進行了一百多次采訪。

　　分析帶來了意想不到的結(jié)果，起初投資團隊認為與跨國能源企業(yè)合作能夠增加成功幾率，但實際情況恰好相反。大型能源公司和私募公司的目標不同，他們在技術(shù)和財務上的話語權(quán)太大會綁架整個投資項目。該團隊將這些發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為基本法則，并用另一組能源項目案例來驗證這些法則：檢查它們能否幫助其挑選出正確的投資目標。

　　3.使用者制定

　　制定法則時，管理層本能地傾向于自己設定一套規(guī)則，再自上而下傳遞下去。這種方式大錯特錯，因為它假定CEO是制定法則的最好人選，且法則的目的只是為了實現(xiàn)自上而下的控制。這是一種糟糕的假設。設計法則的最佳人選應該是那些應用法則的人，因為他們能夠?qū)崟r地對這些法則進行測試，避免其變得過于模糊、繁瑣或者限制性太強。

　　法則由使用者設計，能幫助跨部門團隊處理好一些艱難的戰(zhàn)略選擇。Skrill是一家來自倫敦的在線支付服務提供商，為了在網(wǎng)絡游戲用戶以外開發(fā)新的客戶，它決定去吸引數(shù)字服務提供商如Skype和Facebook的用戶。吸引此類客戶群體有數(shù)以百計的支付方式提案，對這些業(yè)務機會的選擇則需要公司作出復雜的權(quán)衡(例如一種支付方式對新老客戶的影響，或在便捷度和市場潛力之間取得平衡)。因此，對新支付方式的選擇成為公司面臨的主要瓶頸。

　　公司的CEO和COO組建了一支跨部門的團隊，其中包括來自運營、法務和市場部門的代表。在啟動會議前，每個成員申明了各自部門對可選方案的評估規(guī)則。在兩次討論中，隊員們把所有建議協(xié)商匯總為幾個簡單的法則，例如“客戶應該在五個步驟以內(nèi)完成支付”和“至少有一位客戶要求添加此支付方式”。會議討論得很激烈，但是解決了各個部門在過去的一些分歧，促進了跨部門協(xié)作。

　　公司高管不應在制定法則時獨斷專行，但他們也扮演著很重要的角色。例如Skrill公司的CEO和COO就負責仔細挑選團隊成員并對每個人解釋：為什么“簡單法則”對公司很重要。反而言之，如果缺乏高管的支持，“簡單法則”必定無法取得成功。高管對“簡單法則”的反對源于以下幾個原因：他們不信任使用和開發(fā)法則的團隊；他們不愿自己的個人意愿受到限制；或者他們故意讓決策標準變得模糊。無論是何種原因，缺乏管理者的支持(更別說直接反對了)注定會導致“簡單法則”的失敗。

　　4.法則應該具體

　　你可以使用復雜的統(tǒng)計模型和分析方法來設計法則，但法則的使用應該是簡單的。奧克蘭運動家隊的總經(jīng)理比利·比恩(Billy Beane)利用回歸分析法來幫助他挑選棒球選手。雖然他采用的統(tǒng)計方法很復雜，但法則的表述方法卻能讓那些老球探輕松理解，例如不選高中生球員，不選有特殊問題的球員(如酗酒)。

　　法則的具體與否有時可以解釋為簡單的是與否的標準。德國Weima Maschinenbau是一家機械設備制造商，在挑選客戶訂單時，如果客戶要購買四萬歐元以下的標準產(chǎn)品時，公司會立即作出回應，并且客戶要在送貨前支付70%的設備費用，否則公司不會考慮該訂單。有些法則會提出問題，例如該公司要求銷售設備時附帶的安裝和服務成本要低于一定標準，這就要求分銷商和銷售員去了解產(chǎn)品安裝會不會在未來引起令公司頭痛的問題。

　　在設計法則時，請慎用抽象的語言(例如“創(chuàng)新性”或“戰(zhàn)略性”)或管理學的熱門關(guān)鍵詞(例如“合力”或“融合”)。同樣，避免使用那些用詞簡單但需要大量分析的法則(例如：要求項目的現(xiàn)時凈值為正)。

　　5.法則應與時俱進

　　“簡單法則”應隨著公司和市場的發(fā)展而變化。企業(yè)的管理者對戰(zhàn)略的理解隨著實踐而加深，法則也應隨之進化。管理者可以通過幾種方式實現(xiàn)這種進化。

　　第一，定期地檢查自己的法則。Filigran是一家德國鋼梁生產(chǎn)商，公司的管理層每個月會召開會議，聽取彼此對公司目標、選擇和結(jié)果的看法，并討論如何對公司的戰(zhàn)略法則進行改進。

　　限制法則的數(shù)量是另一個加強時效性的方法。隨著團隊的不斷學習，他們會希望增加新的法則來應用這些新知識，這就意味著他們需要放棄一些相對次要的法則。實際工作中，這些法則往往從相對直接變?yōu)楦蛹氈拢环▌t的目的從定義機會、改進流程轉(zhuǎn)變?yōu)檎{(diào)整工作節(jié)奏、優(yōu)先化業(yè)務和甄選項目。

　　在一些情況下，隨著團隊在實踐中學到更多的工作知識，他們會隨之改進現(xiàn)有法則。Pracuj是波蘭領(lǐng)先的網(wǎng)絡招聘公司。有限的工程開發(fā)資源限制了其快速開發(fā)新產(chǎn)品以抓住市場機會的能力。于是公司的跨部門團隊設計了“簡單法則”來指導公司的產(chǎn)品開發(fā)，其中包括“新產(chǎn)品必須有助于公司達到至少一個優(yōu)先目標”和“新項目至少要得到兩個部門的支持”。

　　在使用法則幾個月后，公司的管理者開始擔心法則的篩選標準過于嚴苛，可能會扼殺創(chuàng)新活動，因此團隊添加了另一條法則，如果新產(chǎn)品滿足三個條件：新的功能符合公司的發(fā)展目標；在其它市場得到了驗證；并且能夠在小范圍內(nèi)進行測試，那么公司就會考慮開發(fā)該項目。但是，任何法則(即便是正確的法則)都不能保證永遠有效。在幾年的資本約束之后，ALL公司克服了最嚴重的資金緊缺問題，開始考慮投資高科技領(lǐng)域，如衛(wèi)星定位系統(tǒng)、隨車電腦和電子脫軌探測器等。

　　在你的組織中，戰(zhàn)略存在于何處？如果戰(zhàn)略只停留在公司表面，那你就有麻煩了。戰(zhàn)略不應該只存在于文件夾里，慢慢被人遺忘?！昂唵畏▌t”意味著戰(zhàn)略充滿活力。如果能夠正確地設計“簡單法則”，并謹慎地使用它們來克服制約公司發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸，“簡單法則”就能指導企業(yè)的重大決策。在充滿艱難權(quán)衡的商業(yè)世界，它是為數(shù)不多能幫助管理層提高企業(yè)的一致性、適應性和跨部門協(xié)作的方法。

　　唐納德·薩爾(Donald Sull)凱瑟琳·艾森哈特(Kathleen M. Eisenhardt)|文

　　唐納德·薩爾是倫敦商學院管理實踐教授；凱瑟琳·艾森哈特是斯坦福大學W. Ascherman M.D.教授。