蘋果收購的Siri原始團隊成員或因公司“大企業(yè)病”幾近全員“逃離”。

　　近期，外媒冠上“最后一人”的帽子稱原Siri團隊Darren Haas宣布從蘋果離職加入通用電氣GE。而Siri團隊與蘋果高層的矛盾便是導致Siri原團隊紛紛離職的原因之一，前蘋果高層、喬布斯的得力干將和iPod之父Tony Fadell曾表示，在蘋果，員工只會與周圍直接相關的人聯(lián)系，強勢的喬布斯將這樣的文化普及到了整個蘋果：高度管控、嚴謹乃至不允許失敗、講究領導人個人能力與細節(jié)。

　　所謂大企業(yè)病，一般是指有一定組織規(guī)模的企業(yè)，在管理機制和管理職能等諸方面，不知不覺滋生出阻滯企業(yè)發(fā)展的各種危機，最終導致企業(yè)走向倒退甚至衰敗。得了“大企業(yè)病”的公司表現(xiàn)的癥狀一般為：機構(gòu)臃腫、公司運行遲緩、多重領導、人才臃腫……

　　“大企業(yè)病”已是懸在許多大企業(yè)之上的達摩克利斯之劍，沒有了喬布斯的蘋果，正試圖改變的Google等全球著名企業(yè)都在這份榜單上。不過，“大企業(yè)病”并不僅僅是大公司的“特權(quán)”，小企業(yè)一樣面臨“大企業(yè)病”的管理挑戰(zhàn)。

　　有用戶曾在世界經(jīng)理人網(wǎng)站“貼過”一篇文章《小公司的大企業(yè)病》，該文一度在互聯(lián)網(wǎng)流傳甚廣，文中總結(jié)了小企業(yè)“大企業(yè)病”的四大普遍現(xiàn)象：一是不賺錢的員工太多，即為公司創(chuàng)造直接的效益(尤其是營銷人員)的員工稀少，而行政、人事、財務、后勤等平臺人員過多；二是管理過頭，照搬大企業(yè)的“管理運作模式”，沒有管出效益，反而阻礙公司運作效率；三是流程繁瑣復雜，正所謂“船小好調(diào)頭”，然而小企業(yè)偏偏拋棄“小”的優(yōu)勢，員工大部分時間被消耗一些繁瑣的“內(nèi)部流程”中；四是多元化的誘惑，最擅長的業(yè)務還沒發(fā)展起來就開始涉足多種其它業(yè)務。

　　而這種“大企業(yè)病”的產(chǎn)生可能并是任何具體的人導致，往往是企業(yè)內(nèi)部的官僚主義長期積弊造成的結(jié)果。杰克?韋爾奇曾指出：“即便是對GE這樣日益變得龐大的公司來說，保持小公司的靈活性對企業(yè)發(fā)展依然具有極其重要的意義……我們的行動必須更加迅速，必須清*除公司中存在的官僚主義積弊?！?/span>

　　大企業(yè)往往想具有小公司靈活性的這一優(yōu)勢，而這又往往是被小公司不經(jīng)意間忽略的。因此，小公司要預防“大企業(yè)病”首先就該利用好自己的這一優(yōu)勢，而不是一味的學習大公司信奉的“管理出效益”。

　　如何針對上述癥狀逐一破*解從而避免自己的公司患上“大企業(yè)病”病呢？

　　一是優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。一定要保證創(chuàng)收性員工(即直接為公司帶來經(jīng)濟效益的員工)的比例，重視創(chuàng)收性員工的作用。

　　二是認清自己的定位。一些中小企業(yè)難以把握管理人員配置！并不清楚如何才是到位的人員配置，一味照搬大企業(yè)的模式多配置幾個。中小企業(yè)一定要清醒認識自己的公司現(xiàn)狀，不能照搬照抄大公司的模式、管理必須以經(jīng)營為基礎，以經(jīng)營為前提，采用務實的，適合自己現(xiàn)階段發(fā)展所需的管理模式。

　　三是建立高效的審批機制。一定要利用好自己“小”的優(yōu)勢，不要人為的將各種流程復雜化，否則削弱的是自身的競爭力。世界經(jīng)理人博主“目標管理第一家”指出，破*解“大企業(yè)病”的關鍵是建立起以業(yè)務為中心的審批機制。由于實際運行的過程中，一個員工要承擔多項業(yè)務活動，不同的業(yè)務活動的審批程序不同，這就需要根據(jù)業(yè)務設計不同的審批流程，即建立動態(tài)的審批機制。

　　四是專注做好一件事。小公司有“大志向”，這的確很好，但是規(guī)模小，畢竟精力有限，不能什么都去做；再者，業(yè)務多而全并不就是“大志向”的代表，蘋果就是最好的例證，將自己擅長且核心的業(yè)務做大做強，聚焦資源，不要核心競爭力還未培育起來就想著多元發(fā)展。