20世紀(jì)90年代初，“團(tuán)隊”成為管理潮流，公司中的很多工作開始交給團(tuán)隊完成。越來越多的任務(wù)由團(tuán)隊而非個人或獨立部門承擔(dān)，合作被看成卓越工作的要素。然而，大多數(shù)公司績效考核機(jī)制的基礎(chǔ)，仍是引導(dǎo)員工實現(xiàn)個人目標(biāo)。但心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)領(lǐng)域的研究早已證實，人們更愿意做組織認(rèn)可和獎勵的事情。

　　那么，問題來了：獎勵員工個人的同時要求團(tuán)隊協(xié)作，這不是自相矛盾嗎？

　　公司為什么不直接獎勵團(tuán)隊呢？答案很簡單：這種做法不奏效。25年前，很多公司嘗試將員工的部分甚至全部工資和團(tuán)隊表現(xiàn)掛鉤。1992年，著名牛仔褲制造商李維斯(Levi‘s)在其工廠嘗試了這種做法。公司此前采取計件工資制，工人工資取決于每個人在規(guī)定時間內(nèi)的產(chǎn)量。由于擔(dān)心計件工資不利于團(tuán)隊協(xié)作(可能的確如此，因為如果幫助同事，你的收入可能受損失)，李維斯把工人分成10到35人的小組，然后根據(jù)小組在規(guī)定時間內(nèi)的產(chǎn)量付工資。

　　這樣一來，工作方式和獎勵機(jī)制是不是就匹配了呢？并沒有。最后，為防止工人之間的肢體沖突，李維斯甚至在田納西州的工廠門口安排了警察?；趫F(tuán)隊表現(xiàn)的評價體系導(dǎo)致很多員工選擇怠工，很多人覺得偷點懶也不會影響自己的工資。實際損失最大和最容易辭職的，恰恰是表現(xiàn)最好的工人，而他們是李維斯最不想失去的員工。

　　李維斯的經(jīng)驗說明了鐵一般的事實：在歐美國家，員工更希望根據(jù)個人表現(xiàn)而非團(tuán)隊表現(xiàn)獲得報酬。簡言之，團(tuán)隊績效評價體系并不能真正促進(jìn)團(tuán)隊表現(xiàn)。認(rèn)識到這一點后，很多公司只進(jìn)行個人績效考核。但這很可能導(dǎo)致公司無法最大限度激勵員工。看來，團(tuán)隊績效體系和個人績效體系都不能帶來最好的團(tuán)隊表現(xiàn)。與業(yè)界和薪酬專家一樣，學(xué)術(shù)界也未能明確判斷兩種評價體系的優(yōu)劣；即便是排除現(xiàn)實干擾的實驗室研究，也無法得到統(tǒng)一結(jié)論。

　　考慮到所有這些復(fù)雜性，我們想找到一條看似缺乏新意，但性價比很高的兩全路徑。具體來說，我們想探究的是：單獨正式表揚一名團(tuán)隊成員，會促進(jìn)還是削弱其他成員(或整體團(tuán)隊)的表現(xiàn)。雖然直覺可能告訴我們，單獨肯定一名員工會引發(fā)團(tuán)隊中的惡性競爭，但我們認(rèn)為，這種不帶物質(zhì)獎勵的肯定，反而會帶來其他成員的良性反應(yīng)和團(tuán)隊整體表現(xiàn)的提升。

　　在最近發(fā)表于《應(yīng)用心理學(xué)》(Journal of Applied Psychology)的文章中，我們記錄了為此進(jìn)行的一系列實驗，其中包括兩項實驗室研究和一項實地實驗。在實驗室中，我們選取中國北部一所大學(xué)選修心理學(xué)的學(xué)生為研究對象。在第一輪實驗中，學(xué)生們先在20分鐘內(nèi)各自折盡可能多的紙盒，然后四人一組，把紙盒搭得盡可能高。對其中一半小組，研究者公開表揚表現(xiàn)最出色的成員，而另一半小組沒有得到任何肯定和表揚。

　　在第二輪實驗中，我們同樣安排學(xué)生們先完成獨立任務(wù)，再完成小組任務(wù)，然后評估個人和團(tuán)隊表現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn)，有成員被表揚的小組，其他成員個人表現(xiàn)更好，團(tuán)體表現(xiàn)也更好；沒有成員得到表揚的小組，表現(xiàn)并沒有變好。此外，不出所料，被表揚的成員個人表現(xiàn)也有提升。

　　為證明上述結(jié)論在現(xiàn)實中也成立，我們在中國北部一家電氣設(shè)備企業(yè)做了實地實驗。這家公司部分部門開始評選“月度之星”后，個人和團(tuán)體表現(xiàn)都有所提升；而在不評優(yōu)的部門，未出現(xiàn)類似的業(yè)績提升。我們同時發(fā)現(xiàn)，如果“月度之星”是團(tuán)隊信任依賴的人，會對其他成員表現(xiàn)帶來更大的積極影響。

　　所有這些研究都表明，獎勵團(tuán)隊中最優(yōu)秀的人，有助于同時提升個人表現(xiàn)和團(tuán)隊表現(xiàn)，可謂一箭雙雕。單獨表揚一名成員能帶動團(tuán)隊其他成員，我們稱之為激勵的外溢效應(yīng)。這和傳統(tǒng)想法差別很大：之前人們總認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)單獨表揚團(tuán)隊中的某個人，因為這會帶來成員之間的惡性競爭和敵對情緒(如果是物質(zhì)獎勵，這倒更有可能發(fā)生)。

　　現(xiàn)實中，怎樣實施這樣的激勵機(jī)制？

　　首先，管理者不用等到每個月第一天才樹立標(biāo)桿。比較頻繁的表揚更有可能帶來持續(xù)的積極影響；

　　其次，有必要提醒領(lǐng)導(dǎo)者，這種激勵機(jī)制也可能有負(fù)面影響。我們在實地實驗中發(fā)現(xiàn)，制造企業(yè)中沒有樹立標(biāo)桿的團(tuán)隊水平會有所下降。雖然表揚單個成員會給所在團(tuán)隊帶來積極影響，卻可能給其他團(tuán)隊帶來負(fù)面影響。所以，如果企業(yè)想推行這種機(jī)制，最好一次性在所有部門推行。如果每個團(tuán)隊都樹立了標(biāo)桿，就有可能避免這種機(jī)制的負(fù)面效應(yīng)。

　　最后，管理者樹立團(tuán)隊標(biāo)桿時一定要做到公平。要讓團(tuán)隊相信，你選擇的是真正帶來價值的人。決定過于隨意，或“選人惟親”，很有可能削弱積極效應(yīng)，加劇負(fù)面影響。

　　歸根結(jié)底，管理者要做的就是：勇敢站出來，獎勵團(tuán)隊中最優(yōu)秀的人，這會讓所有人受益