作為管理者,經(jīng)常會(huì)抱怨現(xiàn)在的下屬難以管理。果真如此嗎?在日本首屈一指的管理大師,有著“東方德魯克”美譽(yù)的畠山芳雄對(duì)管理有著獨(dú)到的見(jiàn)解,在他看來(lái),根本就不存在難管的下屬,有的只是不會(huì)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的管理者,在畠山芳雄先生寫(xiě)的這本《管理者革命》的書(shū)中,就寫(xiě)了這么一個(gè)特別難管的女員工的故事。
第一步:堅(jiān)信下屬的可能性
管理者在改變下屬時(shí)應(yīng)該考慮的第一個(gè)問(wèn)題是相信下屬的可能性。
無(wú)論在哪個(gè)單位,都有下屬的態(tài)度及行為方式令管理者不滿(mǎn)意,但是管理者不能因此認(rèn)為這些下屬?zèng)]有培養(yǎng)價(jià)值,一棍子將其打死。無(wú)論下屬是男是女,是正式工還是臨時(shí)工,是年輕人還是臨近退休的年長(zhǎng)者,管理者都要擯棄所有成見(jiàn),相信其變化的可能性。
只要管理者有意走進(jìn)對(duì)方的心里,進(jìn)行必要的努力,下屬就一定會(huì)發(fā)生變化。在很多組織中經(jīng)??梢钥吹?,有些管理者認(rèn)為人由資質(zhì)和天性而定,一棍子把人打死,不努力培養(yǎng)自己不滿(mǎn)意的下屬。這樣的管理者缺乏經(jīng)驗(yàn),不能接近并真正地改變下屬,他們之所以對(duì)下屬抱有成見(jiàn),不過(guò)是為自己的無(wú)能為力開(kāi)脫責(zé)任罷了。
相信人的可能性,這是下屬重整的第一步。
某個(gè)銀行的地方分行,總務(wù)部門(mén)有一位三十多歲的未婚女性。她心眼兒壞,新來(lái)的女職工都會(huì)被她整得哭哭啼啼,總務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人經(jīng)常聽(tīng)到對(duì)她的投訴。
新來(lái)的分行長(zhǎng)到任之后到處了解行里的情況,得知她自從進(jìn)入銀行工作以來(lái),與其他女職工一樣在各個(gè)部門(mén)輪流工作過(guò)。無(wú)論在哪個(gè)部門(mén),她都態(tài)度不好,口碑極差。曾經(jīng)有很多人提醒她注意或者找她談話(huà),但是,越是這么做,她就越頑固,變得像貝殼一樣堅(jiān)硬,誰(shuí)都拿她沒(méi)有辦法。于是就把她安排到了由一位年長(zhǎng)者負(fù)責(zé)的總務(wù)部門(mén)。
分行長(zhǎng)找她面談了一次,然后經(jīng)過(guò)權(quán)衡,斷然決定把她調(diào)到對(duì)分行業(yè)績(jī)最為重要的窗口負(fù)責(zé)**業(yè)務(wù),而這些業(yè)務(wù)以往都是由男職工承擔(dān)的。盡管遭到了分行其他領(lǐng)導(dǎo)的反對(duì),但分行長(zhǎng)力排眾議,向主管該業(yè)務(wù)的分行副行長(zhǎng)說(shuō)明了事情的前因后果之后,宣布了自己的決定。
這個(gè)出乎意料的決定令她不知所措。但令人驚訝的是,僅僅約一個(gè)月的時(shí)間,她就發(fā)生了翻天覆地的變化。態(tài)度不再粗魯生硬,工作專(zhuān)心、努力,處理事情利落、準(zhǔn)確,判斷能力也毫不遜色于以前的那些男職工。也許是因?yàn)橛辛俗孕牛_(kāi)始對(duì)年輕人和藹可親,不知不覺(jué)中分行里再也聽(tīng)不到對(duì)她不好的評(píng)價(jià)了。
第二步:打開(kāi)下屬的心扉
無(wú)論在哪個(gè)部門(mén),都有缺乏工作積極性的問(wèn)題員工。管理者必須個(gè)別地接近這種下屬,使其重新煥發(fā)熱情。要做到這一點(diǎn),管理者就必須為之提供咨詢(xún),了解障礙性因素,然后排除這些因素,使下屬的潛在熱情表現(xiàn)出來(lái)。
典型的方法是,在遠(yuǎn)離工作的地方好好地聽(tīng)對(duì)方談一談,充分了解對(duì)方的總體情況。在不過(guò)分刨根問(wèn)底的范圍內(nèi),話(huà)題可以涉及工作、生活、學(xué)校、家庭、興趣愛(ài)好等。不要打斷對(duì)方說(shuō)話(huà),始終做一個(gè)好聽(tīng)眾。缺乏工作積極性的人通常緊閉心扉,有自閉的傾向,管理者必須通過(guò)這些方法讓對(duì)方敞開(kāi)心靈之窗,掌握是哪些因素挫傷了對(duì)方的積極性。
如果一次談話(huà)不能使對(duì)方敞開(kāi)心扉,或者無(wú)法了解到挫傷其積極性的因素,管理者則必須反復(fù)地找對(duì)方談話(huà),直到達(dá)到目的為止,這樣做還可以加強(qiáng)與對(duì)方的私人交情。然后,采取對(duì)策,消除這些因素。有的人可以在吐露心聲之后體驗(yàn)到精神發(fā)泄的快感,這本身就是一種轉(zhuǎn)機(jī)。
如果下屬?zèng)]有打好基礎(chǔ),就從基礎(chǔ)開(kāi)始進(jìn)行培訓(xùn)(銷(xiāo)售人員等經(jīng)常有這種現(xiàn)象);如果下屬因?yàn)楣ぷ麟y度太大而失去了自信,就安排他做更簡(jiǎn)單的工作,讓他獨(dú)立克服困難,然后再表?yè)P(yáng)他,使他重新恢復(fù)自信;如果下屬為莫須有的自卑感苦惱、自我封閉,就多表?yè)P(yáng)他,把他安排到重要的崗位上去。管理者必須通過(guò)這些方式明確表示自己的想法。如果下屬在生活上碰到了煩惱,管理者可以給他出一些主意,必要時(shí)提供幫助。如果是心理疾病,就建議他去看專(zhuān)家門(mén)診。
根據(jù)掌握到的原因,采取相應(yīng)的措施,然后根據(jù)進(jìn)一步的情況采取下一步措施。
人要發(fā)生轉(zhuǎn)變,首先必須敞開(kāi)心扉接受外部刺激。而且,沒(méi)有一定程度的自信,人就不能發(fā)生轉(zhuǎn)變。怎樣才能打開(kāi)對(duì)方緊閉的心扉,怎樣才能讓對(duì)方恢復(fù)自信呢?這是改變下屬的關(guān)鍵所在。
第三步:基本行為方式的指導(dǎo)
尤其對(duì)于新成員,管理者必須深入了解哪些人的基本行為方式有問(wèn)題,個(gè)別地重新指導(dǎo)。這里所說(shuō)的“基本行為方式”是指,為了能夠在組織中愉快地工作所必需的、極其基本的事項(xiàng)和日常習(xí)慣。如果日常習(xí)慣有問(wèn)題,就會(huì)給周?chē)娜藥?lái)麻煩,同時(shí)會(huì)使自己在組織內(nèi)部孤立無(wú)援,不能順利開(kāi)展工作。
基本行為方式有以下一些例子。
·為顧客著想
一心想為顧客做一些有用的事情的心情、態(tài)度及行為方式。
·核實(shí)指示
接到上級(jí)指示時(shí),如果沒(méi)有弄懂,一定要問(wèn)清楚;如果是復(fù)雜的事情,自己一定要復(fù)述一遍,一次性地準(zhǔn)確完成上級(jí)指示。
·實(shí)施匯報(bào)
接到指示并實(shí)施后,一定要主動(dòng)向指示人匯報(bào),不要受到催促才去匯報(bào)。
·聯(lián)系準(zhǔn)確
必須隨時(shí)詳細(xì)而準(zhǔn)確地做好內(nèi)外聯(lián)系工作,不要因?yàn)槁?lián)系不及時(shí)或傳達(dá)內(nèi)容不準(zhǔn)確而給顧客或其他人造成麻煩。
·及時(shí)報(bào)憂(yōu)
發(fā)生了事故或投訴等不妙情況時(shí),必須迅速匯報(bào),及時(shí)進(jìn)行善后處理。
·嚴(yán)格遵守時(shí)間或規(guī)定的期限
在工作或會(huì)議等所有場(chǎng)合,都必須準(zhǔn)確遵守時(shí)間或規(guī)定的期限等,不給別人造成麻煩。
·行文通俗易懂
寫(xiě)文件或文書(shū)時(shí),文字或數(shù)字必須通俗易懂,內(nèi)容準(zhǔn)確。
·匯報(bào)簡(jiǎn)明扼要
除文書(shū)外,口頭或電話(huà)匯報(bào)、聯(lián)系也必須簡(jiǎn)明扼要。
·主動(dòng)幫助
小組成員之間必須互相配合,主動(dòng)幫助工作忙不過(guò)來(lái)的人或者有困難的人。
·注意著裝及言行舉止
著裝應(yīng)與工作或崗位相稱(chēng),言行舉止正確,不給別人造成不悅或誤解。
·反應(yīng)迅速
對(duì)對(duì)方的指示、提出的問(wèn)題、找自己商量或托付給自己的事情,必須迅速做出反應(yīng)并采取相應(yīng)的行動(dòng)。養(yǎng)成快速反應(yīng)的習(xí)慣。
·工作習(xí)慣正確
嚴(yán)格遵守上班時(shí)間和工作作息時(shí)間,決不無(wú)故缺勤或無(wú)故遲到。
·公私分明
不能使用公家的電話(huà)或其他物品辦私事,工作時(shí)間內(nèi)不能干私活。不要利用別人為自己干私事。
·不破壞人際關(guān)系
不要有背后說(shuō)別人的壞話(huà)、對(duì)女性輕佻無(wú)禮等破壞人際關(guān)系的惡習(xí)。
·其他
敏銳地避免給別人帶來(lái)不快或者使工作難以開(kāi)展的其他問(wèn)題。
基本行為方式的本質(zhì)在于使組織中的其他人更容易開(kāi)展工作。最有效的方法是,新成員進(jìn)入組織后立即指導(dǎo)他們掌握這些基本行為方式,時(shí)間拖得越長(zhǎng),壞習(xí)慣就越難矯正。
冷靜地反復(fù)提醒
作為社會(huì)人應(yīng)該接受的最基本的教育,以往都是由學(xué)校和家庭負(fù)責(zé)。但是現(xiàn)在,越來(lái)越難對(duì)它們抱很大的希望,企業(yè)等社會(huì)組織在接納、吸收新成員時(shí)必須檢查其行為習(xí)慣,并進(jìn)行必要的矯正。
管理者,一方面要要求負(fù)責(zé)新成員培訓(xùn)的有關(guān)人員準(zhǔn)確掌握新成員在基本行為方式中存在的問(wèn)題,提醒新成員注意;另一方面,自己也必須直接檢查新成員的行為習(xí)慣并給予其必要的提醒。
在這種情況下應(yīng)該注意的是,不要指望提醒一次新成員就會(huì)馬上改正。這種長(zhǎng)年累月于無(wú)形中形成的、已經(jīng)成了習(xí)慣的壞毛病不可能因?yàn)槭艿搅艘淮翁嵝丫驮谝怀幌χ畠?nèi)連根拔起。想一想自己的情況就能夠明白這個(gè)道理。
自己提醒了一次,下屬卻不思悔改,碰到這種情況,管理者不能動(dòng)怒,而應(yīng)該對(duì)上次提醒之事只字不提,裝作是第一次提醒的樣子用同樣懇切的措辭去說(shuō)服他。這樣不厭其煩地提醒,直到對(duì)方改掉了壞毛病為止。
如果是一些簡(jiǎn)單的基本行為方式,只要用一兩個(gè)月的時(shí)間培訓(xùn)幾次就能解決。最多也只需堅(jiān)持一年半載,對(duì)方遲早會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變,不再讓自己擔(dān)心。歸根結(jié)底,時(shí)間可以解決這些問(wèn)題。
有時(shí),骨干員工或者基層管理層中也存在著基本行為方式有缺陷的人。這些人工作能力很強(qiáng),但卻得不到周?chē)说男湃?,不能充分發(fā)揮出自己的能力。對(duì)于基本行為方式有問(wèn)題的骨干員工或基層管理人員,管理者同樣也必須進(jìn)行矯正。有些新員工雖然曾經(jīng)在其他組織中工作過(guò),但是并沒(méi)有接受基本行為方式的指導(dǎo),這種情況下,管理者不要因?yàn)樗哪挲g就錯(cuò)誤地以為他的基本行為方式過(guò)關(guān)了。
無(wú)論是新員工,還是骨干員工,管理者都要注意必須是一次提醒一種行為。原則上,必須等他徹底矯正了一個(gè)之后,再轉(zhuǎn)向下一個(gè)有問(wèn)題的行為。
自查
□自己沒(méi)有鍥而不舍地對(duì)下屬進(jìn)行上述指導(dǎo)。
□基本上做到了,但有些部分或沒(méi)有注意到或有些灰心。
□鍥而不舍地對(duì)必要事項(xiàng)進(jìn)行了指導(dǎo),對(duì)于自己的下屬,大都可以讓他掌握過(guò)硬的基本動(dòng)作。
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