如今，團隊已成為組織設計不可或缺的一部分。大多數(shù)有關團隊的研究都是假定人們在同一時間內(nèi)只是一個團隊的成員，但實際情況是，人們通常不會只是一個團隊的成員。據(jù)估計，歐美至少有65%的知識型員工參加了多個團隊。在有些行業(yè)，這個比例甚至接近95%.

作者用“多團隊成員”（MTM）來描述一個人在某段時間內(nèi)同時服務于兩個或兩個以上團隊的情形。隨著組織結構日趨扁平化、以項目為導向、在地域上更加分散，MTM的情形也變得日益普遍。同時參與多個團隊，無疑會帶來工作協(xié)調(diào)方面的挑戰(zhàn)，但也會帶來充分利用資源、交叉項目學習的收益。本文提供了一種模型，幫助經(jīng)理人更好地理解和管理MTM的挑戰(zhàn)及收益，提升團隊效能。

MTM只有保持在一個適度的水平，才能發(fā)揮積極作用。一個人同時參加的項目太少或太多，都會影響生產(chǎn)力和學習水平。MTM對生產(chǎn)力和學習水平的影響主要體現(xiàn)在三個方面：情境轉換、時間錯位和組織內(nèi)關聯(lián)。

情境轉換 團隊情境包括任務、技術、角色、地理位置和慣例等。無論團隊有多么相似，它們的情境都是不同的。個人參加的團隊數(shù)量越多，情境轉換成本——包括時間成本、腦力成本以及最終的生產(chǎn)力成本——就越高。

時間錯位 團隊的時間錯位是指團隊成員：（1）沒有重合的工作安排，因而該成員同步工作的能力受到了限制，造成項目延誤；（2）沒有連續(xù)的大塊時間可以投入到團隊工作之中，這樣團隊成員就無法從其他成員那里接手相關工作，毫不耽擱地開始自己承擔的那部分任務。

組織內(nèi)關聯(lián) 因為有共同的成員，組織內(nèi)團隊之間就形成了關聯(lián)，這樣組織能夠更便捷地在團隊之間自由調(diào)配員工，優(yōu)化資源利用。當團隊成員在做某項工作時，可能會發(fā)現(xiàn)另一團隊也在做同樣的工作，這時組織內(nèi)關聯(lián)就可以阻止項目間的重復工作，從而提高生產(chǎn)力。

MTM在這三個層面上對生產(chǎn)力和學習水平的影響都呈“倒U型”模式，也就是說，到某一個點之后，MTM得到的收益減少，付出的成本增加。在MTM為中等水平時，生產(chǎn)力和學習水平達到最大值。到底加入多少團隊才會達到收益和成本的臨界點，確切數(shù)字因工作環(huán)境的不同而不同。對個人、團隊和組織而言，做好以下六個方面可以提高MTM取得好結果的可能性。

1. 成員 招到擁有良好社交技能和任務管理技能的員工至關重要。

2. 結構 適合MTM的項目一般都有如下特征：較為成熟；模塊化，個人可以分別完成各自的任務，然后重新組合在一起；截止日期和工作進度可以預測，定期召開會議，定期檢查工作。

3. 信任 團隊成員之間、團隊與客戶之間必須非常熟悉，相互信任。

4. 溝通 合適的組織信息和溝通系統(tǒng)不可或缺。比如，集中規(guī)劃軟件可以協(xié)調(diào)不同項目成員的工作量。

5. 文化 要允許人們獲得項目與個人技能的匹配信息。公開的項目討論、聯(lián)絡群組、內(nèi)網(wǎng)門戶（員工可在上面發(fā)布簡歷或項目信息）都是非常有用的工具。

6. 系統(tǒng) 要有一個能解決工作量平衡問題的系統(tǒng)。經(jīng)理人或許可以每周與成員或其他經(jīng)理人會面，評估項目工作量和預期的困難。

要讓MTM發(fā)揮最大效用，你必須制定好系統(tǒng)和流程。但是如果缺乏透明度和準確的信息， MTM就可能陷入惡性循環(huán)，而經(jīng)理人必須力爭擺脫這種惡性循環(huán)。當員工不再因在多個團隊效力而焦頭爛額時，經(jīng)理人就知道自己成功了。