[我們認為，這些能讓公司從競爭中脫穎而出的能力必須是跨職能的。它們必須把來自信息科學、金融、開發(fā)、設計和市場等不同領域的專業(yè)人士聚集在一起，來創(chuàng)造能為目標顧客群體帶來驚人價值的產(chǎn)品。]

　　蘋果公司，一直以來以其產(chǎn)品開發(fā)團隊聞名，該團隊把來自工程、設計、市場等不同部門的員工集合在一起。

　　當公司在對戰(zhàn)略進行管理時，是否會影響團隊的效率？高管制定的團隊管理方法是否會影響公司戰(zhàn)略？我相信大部分管理者對于這兩個問題的答案都是肯定的。因此如何將戰(zhàn)略推廣與核心團隊建設緊密聯(lián)系起來就顯得十分重要。

　　一個優(yōu)質(zhì)的公司通常具有鮮明的企業(yè)形象，它們具備一些能夠使自己變得與眾不同的能力，形成了很少有其他公司可以與之匹敵的價值主張。它們會圍繞自己這些具備制勝權的能力作為發(fā)展方向，并且在每一個公司里，有著卓越貢獻的團隊都是跨部門合作的，他們常年在一起精誠合作。

　　位于墨西哥的水泥公司CEMEX，用其富有經(jīng)驗的知識管理體系促進來自不同背景的員工進行交流，在全球范圍對自身的能力體系進行討論。Inditex和海爾將零售商店的店員和研發(fā)團隊的工程師、工廠車間的運營專家匯聚到一個團隊，共同定制滿足顧客不斷變化的需求和興趣的產(chǎn)品，并以此聞名。

　　我們認為，這些能讓公司從競爭中脫穎而出的能力必須是跨職能的。他們必須把來自信息科學、金融、開發(fā)、設計和市場等不同領域的專業(yè)人士聚集在一起，來創(chuàng)造能為目標顧客群體帶來驚人價值的產(chǎn)品。他們必須不斷重復這項工作，不僅僅是為了一時的成功。他們必須讓這種跨職能的能力根植于企業(yè)——這是一項艱難且費時的任務。蘋果的引人入勝的產(chǎn)品設計能力、星巴克的創(chuàng)造高品質(zhì)零售體驗的能力、CEMEX的全球化運營技巧，以及Inditex的快速反應制造能力，都是難以獲得并且花費了多年才建立、完善并得以大規(guī)模推廣/應用。如果這些能力很簡單，那么它們就不會與眾不同，因為每一個在該行業(yè)的公司都會擁有這些能力。

　　什么樣的團隊才能形成這種能力呢？思略特卡岑巴赫中心的創(chuàng)始人喬恩?？ㄡ秃照J為，這必須是一個“真正的團隊”，這個概念可以通過三個維度來定義：第一，“真正的團隊”中每一個成員都對團隊目標有著同等的感情投入和認可。第二，領導的角色能夠輕易地在成員中轉(zhuǎn)換——基于他們具備的能力和經(jīng)驗以及當前的挑戰(zhàn)，而不是基于等級化的職位高低。第三，團隊成員對他們共同的工作彼此負責，而將從屬關系、個人偏見放在一邊，只忠于團隊的共同目標。以上這三點將使一個團隊擁有以完成任務為目標的必需能力和責任感。

　　這三點確實是形成一個有力的、與眾不同的、跨職能的能力體系所必需的。并且在打造這些與眾不同能力的過程中，也將產(chǎn)生例如情感投入和相互負責等特質(zhì)，這些都是團隊成員在執(zhí)行任務時自然而然發(fā)生的。對大多數(shù)優(yōu)秀的跨職能團隊來說，成員清楚地知道自己的工作將對公司產(chǎn)生多大貢獻并最終推動公司的成功。在這種情況下，狹窄的職能化特權變得不那么重要。

　　值得注意的是，“內(nèi)部競爭”并沒有包括在卡岑巴赫“真正的團隊”的特質(zhì)中。在許多公司中，都有關于內(nèi)部競爭在管理有效性中地位的持續(xù)性爭論。有人認為它帶動了創(chuàng)新、責任感以及個人雄心：讓你的團隊成員互相競爭，并且勝利者將會對自己有更高的要求。但是另外一些人發(fā)現(xiàn)內(nèi)部競爭不利于有意義的合作，并且會增加員工的不滿意程度。

　　我們認為內(nèi)部競爭使發(fā)展跨職能能力變得更加困難。幾乎在每一個公司資源都比較匱乏，然而真正的競爭應當在公司之外，你需要做的是讓每一個員工團結(jié)在一起，忽視職能的界限。讓IT、采購或培訓等部門進行內(nèi)部競爭的代價是企業(yè)無法承擔的。

　　在發(fā)展“真正的團隊”時，應該關注的不是內(nèi)部競爭，而是建立跨職能能力并將其大規(guī)模應用。盡管團隊成員可能來自不同的專業(yè)，但只要他們?yōu)橥粋€強有力的目標共同努力，他們依然可以輕松并緊密地協(xié)同合作。這就需要對公司的快速反應制造能力以及每一個團隊成員角色有全面深刻的理解，從而創(chuàng)造一個強大的跨職能團隊。