對于中國企業(yè)來說，“全球化”已經(jīng)成為一個(gè)重要戰(zhàn)略選擇。

　　許多中國企業(yè)向海外出口產(chǎn)品，有的在海外擁有資產(chǎn)和辦公場所，有的甚至主要依賴海外市場?？墒?，它們都是全球化企業(yè)嗎？

　　韋萊韜悅專家認(rèn)為，企業(yè)全球化要經(jīng)歷五個(gè)不同階段，分別是：出口型、初期擴(kuò)張型、國際型、跨國型和全球型。

　　目前，大多數(shù)中國企業(yè)尚處于初始階段，要實(shí)現(xiàn)真正的全球化還任重而道遠(yuǎn)。

　　什么是全球化企業(yè)？它們應(yīng)該在全球范圍內(nèi)整合各種資源，在全球最適合的地方投資設(shè)點(diǎn)，面對全球市場提供產(chǎn)品和服務(wù)。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，中國企業(yè)當(dāng)中還沒有一家像通用電氣、IBM這樣的成熟全球化企業(yè)。這方面一個(gè)很簡單的指標(biāo)，是公司的地域分布和海外營業(yè)收入占全部收入的比例。另外，全球化企業(yè)應(yīng)該從組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理體系等方面呈現(xiàn)全球化，尤其要建立有效的全球化人力資源管理體系。海爾、寶鋼、遠(yuǎn)景能源、英利和青島啤酒都在進(jìn)軍國際化方面探索了自己的道路。

　　與那些老牌跨國企業(yè)相比，中國企業(yè)只能算“小字輩”，雖然當(dāng)下發(fā)展勢頭很猛，但各方面都有欠缺。老牌跨國企業(yè)在全球化過程中“以十當(dāng)一”，而中國的企業(yè)是“以一當(dāng)十”，并購時(shí)往往做的是“蛇吞象”的壯舉，風(fēng)險(xiǎn)很大。但是，越是艱險(xiǎn)越向前。全球化雖然不是件易事，但中國企業(yè)必須知難而上，逆水行舟，做成全球化企業(yè)，這樣才能享受到全球化的利益。

　　企業(yè)全球化的五個(gè)階段

　　經(jīng)歷了10多年的對外投資急速增長，中國企業(yè)的全球化程度越來越高。企業(yè)全球化通常會經(jīng)過五個(gè)不同階段，但是無論處于哪個(gè)階段，中國企業(yè)在全球的競爭將直接體現(xiàn)為人才競爭。企業(yè)只有建立有效的全球化人力資源管理體系，才能保證全球化的成功。

　　在越來越多中國企業(yè)邁向全球化的今天，許多現(xiàn)實(shí)問題也擺在眼前——受文化、政策、人力儲備等因素影響，中國企業(yè)的全球化之路并不會一帆風(fēng)順。

　　通常來說，企業(yè)全球化會經(jīng)歷以下兩個(gè)階段：

　　前兩個(gè)階段——出口型(Export)和初期擴(kuò)張型(Initial Expansion)

　　處于出口型或者初期擴(kuò)張型的企業(yè)，全球化的道路才剛剛開始，其特點(diǎn)是以機(jī)會為導(dǎo)向，向外出口國內(nèi)的產(chǎn)品或服務(wù)；在組織架構(gòu)上，公司仍由總部集中管控，通過在總部成立海外事業(yè)部對辦事處進(jìn)行管理，因此后者的職能不免單一。

　　第三階段——國際型(International)

　　相比之下，進(jìn)入“國際型”階段的企業(yè)不僅出口國內(nèi)產(chǎn)品，也會在當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)生產(chǎn)制造，它們不僅自主創(chuàng)建，也會通過并購手段擴(kuò)點(diǎn)擴(kuò)面；比“出口型”或“初期擴(kuò)張型”企業(yè)更進(jìn)一步的是，處于該階段的企業(yè)會在總部成立單獨(dú)的國際公司，并在海外建立職能相對健全的分(子)公司，按照國家和區(qū)域組織管理。

　　第四階段——跨國型(Multinational)

　　處于“跨國型”階段的企業(yè)則往往在當(dāng)?shù)夭少彶I銷產(chǎn)品，海外并購情況亦時(shí)有發(fā)生；公司會按照業(yè)務(wù)和區(qū)域組合管理，各國的協(xié)調(diào)相應(yīng)增加；在組織架構(gòu)上，總部會針對不同規(guī)模的海外公司實(shí)現(xiàn)差異化管理。規(guī)模較大的海外公司往往會直接升級為事業(yè)部，由總部直接管理，同時(shí)，規(guī)模較小的海外公司仍歸國際公司管理。

　　第五階段——全球型(Global)

　　處于“全球型”階段的企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了真正的全球協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)總部相對精簡，其作用是進(jìn)行綜合管控和協(xié)調(diào)，同時(shí)按照地域或業(yè)務(wù)線設(shè)置事業(yè)群。達(dá)到這個(gè)階段的企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)跨國和跨區(qū)域的業(yè)務(wù)整合。

　　兩種不同的全球化路徑

　　在全球化道路上行進(jìn)的中國企業(yè)中，既有按照以上路徑在不同階段推動不同進(jìn)程的傳統(tǒng)企業(yè)，亦有直接跳躍到后期階段的新能源企業(yè)。行業(yè)的差異化讓這些企業(yè)選擇了不盡相同的全球化路徑和全球戰(zhàn)略，讓它們都能在世界舞臺上脫穎而出。

　　海爾作為全球第一白色家電品牌，無疑是中國企業(yè)走向全球化的上佳案例。25年里，這家企業(yè)從“小心翼翼”實(shí)行縫隙產(chǎn)品戰(zhàn)略在海外市場拓荒，到“聯(lián)合品牌”戰(zhàn)略打開市場格局，再到現(xiàn)在以研發(fā)、制造、營銷“三位一體”的本土化方式調(diào)動當(dāng)?shù)貎?yōu)勢資源，從而盤活全球布局，海爾以自己的方式沿著全球化的路徑演進(jìn)。公司內(nèi)部“人單合一”的管理模式，幫助企業(yè)與用戶在直接交互中尋找有價(jià)值的商機(jī)，而且這樣的方式在全球化的進(jìn)程中也獲得了最佳詮釋。

　　同樣身處傳統(tǒng)行業(yè)的寶鋼股份是中國最大的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，也是中國最大的汽車板制造商。很大程度上，寶鋼具有天生的全球化基因，大多數(shù)的先進(jìn)技術(shù)和管理體系皆從國外引進(jìn)。而在全球化的過程中，寶鋼通過EVI(供應(yīng)商早期介入)模式，以用戶需求為驅(qū)動提供產(chǎn)品和服務(wù)，逐漸實(shí)現(xiàn)“從鋼鐵到材料、從制造到服務(wù)、從中國到全球”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。企業(yè)堅(jiān)信，獨(dú)一無二的技術(shù)是該行業(yè)全球化的核心能力，而下一步最重要的戰(zhàn)略步驟是生產(chǎn)屬地化。與此同時(shí)，寶鋼強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化是全球資源整合的大前提。為此，企業(yè)崇尚核心價(jià)值的具體化、并以制度培養(yǎng)文化，推動與用戶各個(gè)層級的全方位對接與融合。

　　在傳統(tǒng)企業(yè)海爾、寶鋼依照全球化路徑步步演進(jìn)的同時(shí)，一些年輕的新能源企業(yè)找到了直接跳躍到全球化成熟階段的“捷徑”。

　　被稱為風(fēng)電業(yè)“另類”的遠(yuǎn)景能源從一開始就沒有將自己定位于哪個(gè)國家。避免狹隘戰(zhàn)略思維的它，從成立之前早已有了成熟的戰(zhàn)略布局——把歐洲的技術(shù)、中國的成本、美國的軟件、全球的資本和市場整合起來，目標(biāo)是推出比歐洲更有競爭力、比中國質(zhì)量更好的產(chǎn)品。在企業(yè)并購、團(tuán)隊(duì)儲備、產(chǎn)品和商業(yè)模式等方面，遠(yuǎn)景始終避免只顧眼前利益，而是從整體布局的角度進(jìn)行決策。對于全球多邊市場的深入理解，讓遠(yuǎn)景從創(chuàng)立伊始就以“合縱連橫”的策略和“普世理念”的文化獲得了頂級人才和國際市場青睞。

　　與此同時(shí)，同屬新能源行業(yè)的英利綠色能源控股有限公司則另辟蹊徑，從品牌知名度入手贏得歐美市場。通過贊助世界杯，這家總部位于中國三線城市的民營企業(yè)可謂一夜成名，開啟了塑造國際品牌的旅程，也為企業(yè)形象增添了更多國際化色彩。戰(zhàn)略上，英利以低成本在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)開拓市場，之后進(jìn)軍發(fā)展中國家；在內(nèi)部，企業(yè)崇尚信任和賦權(quán)的管理文化，分公司也保持相對獨(dú)立自制的管理模式，這讓英利在國際市場發(fā)展迅速。

　　雖然身處不同行業(yè)，著名消費(fèi)品牌青島啤酒亦是通過品牌驅(qū)動實(shí)現(xiàn)自己的全球化戰(zhàn)略。雖然國外銷量不大，但青島啤酒堅(jiān)持高品質(zhì)、高價(jià)格和高可見度的原則，體現(xiàn)了與中國其他出口產(chǎn)品的差異化。企業(yè)努力在全球配置各種生產(chǎn)要素和資源，力求以全球最強(qiáng)大的資金、最便宜的勞動力和最優(yōu)質(zhì)的市場進(jìn)行無邊界發(fā)展。

　　無論以何種全球化路徑，處于哪個(gè)階段，擁有怎樣的行業(yè)背景和獨(dú)特戰(zhàn)略，中國企業(yè)在全球的競爭將直接體現(xiàn)為人才競爭，全球化的人才競爭在空間上已是“短兵相接”。人力資源管理的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)管控的重要性，在企業(yè)整合全球資源的過程中不容忽視。我們的人力資源管理觀念和方法急需變革，包括全球化人力資源管理涵蓋的組織架構(gòu)搭建、全球化人才培養(yǎng)、全球獎(jiǎng)酬體系完善，以及全球風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的建立等方面。

　　一個(gè)有效的全球化人力資源管理體系不僅會優(yōu)化和加速企業(yè)在世界各地、各個(gè)單元的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)真正的系統(tǒng)管理，還能在合規(guī)性、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)控制等諸多方面令中國企業(yè)在全球化進(jìn)程中實(shí)現(xiàn)真正的后發(fā)優(yōu)勢。