哈佛商學(xué)院教授泰瑞莎·阿馬比爾(Teresa Amabile)的一項研究顯示，員工判斷一天工作好壞的重要指標(biāo)有兩個，分別是：

　　同事是否提供資源、建議和幫助；

　　能否感到組織每天都在進(jìn)步，哪怕是最微小的進(jìn)步。

　　顯然，這兩個因素都與創(chuàng)造性解決問題、個人驅(qū)動力和工作投入度高度相關(guān)。

　　如果可以選擇，你是愿意根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指令工作，還是自主工作同時承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任呢？

　　指令式管理，往往通過固化層級來保持秩序和清晰性；而自治組織則力主掃除每個人在日常工作中進(jìn)步的障礙，將員工培養(yǎng)為提升彼此表現(xiàn)的催化劑。

　　未來，大多數(shù)企業(yè)，尤其是大公司，都會部分采用而非全部采用自治管理方法。

　　究竟什么是自治組織？它都有哪些優(yōu)勢與不足？

　　對于合弄制(holacracy，也譯為“全體共治”)等自治組織形式，評論兩極分化：一方認(rèn)為，“沒有老板”的扁平結(jié)構(gòu)能提升靈活性和員工參與度；另一派則視之為脫離實際、天真的社會實驗。

　　然而，若想客觀準(zhǔn)確給出評價，就必須超越“后官僚主義”“后結(jié)構(gòu)主義”“信息原則”和“有機(jī)組織”等熱詞，分析自治組織發(fā)展變化的動因及具體運作方式。同時，這些探討應(yīng)涵蓋一線運營層面和公司整體戰(zhàn)略、政策層面。

　　根據(jù)我們的研究和實踐經(jīng)歷，自治制度的某些要素可以為各個企業(yè)所用，但全盤采納可能會帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

　　自治制度吸引力何在？

　　作為管理者，找到穩(wěn)定性和適應(yīng)性的平衡點并不容易；即便理念正確，讓整個組織恰當(dāng)執(zhí)行仍很困難。因此從幾十年前開始，管理者就在積極考慮讓團(tuán)隊通過自治實現(xiàn)這種平衡。

　　20世紀(jì)70年代和80年代，自治團(tuán)隊已經(jīng)很常見，并演化為不同形式：在歐洲成為參與式管理和產(chǎn)業(yè)民主的同義詞；在日本演化為質(zhì)量圈和持續(xù)改善；在美國成為創(chuàng)新專項團(tuán)隊的整體設(shè)計。

　　自治制度為很多公司帶來突破，其中多數(shù)是制造業(yè)和服務(wù)業(yè)公司：1987年，沃爾沃在瑞典卡爾瑪?shù)墓S將車輛缺陷率降低90%；1989年，聯(lián)邦快遞差錯率下降13%；80年代末到90年代初，C&S Wholesale Grocers建立自治倉儲管理團(tuán)隊，成本比競爭對手低60%，而通用磨坊采用自治制度的工廠生產(chǎn)效率提高40%。

　　在整個20世紀(jì)90年代，為在復(fù)雜多變的工作環(huán)境中提升效率，自治團(tuán)隊變得更為普遍。在大多數(shù)采納自治制度的企業(yè)，只有一小部分員工參與其中，通常是在適應(yīng)性重于穩(wěn)定性的領(lǐng)域。這部分員工逐漸能夠自主監(jiān)控自己的工作表現(xiàn)，并不斷調(diào)整自治團(tuán)隊的規(guī)則。

20世紀(jì)80年代，管理學(xué)者沃倫·本尼斯(Warren Bennis)和亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)都觀察到，組織的管理結(jié)構(gòu)正變得靈活和非正式。10年后，從互聯(lián)網(wǎng)衍生出了“網(wǎng)絡(luò)化公司”的概念。

　　近年來，受開源運動、敏捷方法和共享經(jīng)濟(jì)啟發(fā)，參與式、互動式的管理模式開始出現(xiàn)，包括合弄制、豆莢式組織(podularity，源自敏捷開發(fā)，將任務(wù)分解為若干部分，盡可能減少規(guī)劃，保持快速迭代)等；一些企業(yè)還創(chuàng)造了獨特的模式。上述新做法的目標(biāo)都是通過自治來平衡穩(wěn)定性和適應(yīng)性。

　　如果說傳統(tǒng)組織像一架機(jī)器，按照經(jīng)典物理學(xué)規(guī)律精確預(yù)測和控制每個零件的活動，自治組織更像一個有機(jī)體，按照生物學(xué)規(guī)律快速增殖和演化。

　　自治組織長什么樣？

　　自治組織有很多變種，但最知名、規(guī)則最詳盡的是“合弄制”。今天重點剖析合弄制，一方面因為它的模式較清晰，易于分析，另一方面因為它最常見，實踐規(guī)模最大。

　　自治組織通常有3個特點：

　　特點1：團(tuán)隊即結(jié)構(gòu)。

　　自治組織的基本單位是團(tuán)隊，而非個人、業(yè)務(wù)單元、部門或事業(yè)部。在團(tuán)隊內(nèi)部，每個人的角色和分工由集體決定。和傳統(tǒng)組織一樣，不同項目、職能(財務(wù)、技術(shù)和銷售)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域(客戶、產(chǎn)品和服務(wù))由不同團(tuán)隊負(fù)責(zé)，但采用自治制度的企業(yè)團(tuán)隊數(shù)量更多，職責(zé)劃分更精細(xì)。

　　相比嚴(yán)整的組織形式，自治組織的模塊化性質(zhì)使項目更容易啟動。隨著員工持續(xù)評估組織需求的變化，團(tuán)隊相應(yīng)成立或解散。傳統(tǒng)組織中的項目團(tuán)隊與此類似，但在矩陣結(jié)構(gòu)的作用下，不同臨時團(tuán)隊在沒有關(guān)聯(lián)后也經(jīng)常綁在一起。

　　在自治組織中，各團(tuán)隊的穩(wěn)定性有所不同；隨著新的目標(biāo)、任務(wù)和項目出現(xiàn)，員工會建立專門團(tuán)隊。例如，當(dāng)發(fā)生金融危機(jī)、當(dāng)?shù)鼐焐錃⒑谌似矫竦戎卮笫录r，美國圣路易斯市公共電視臺KETC會派出臨時團(tuán)隊，收集來自社區(qū)的聲音和故事。

　　特點2：團(tuán)隊自主規(guī)劃和治理。

　　雖然自治組織很大程度上取消了傳統(tǒng)層級，但各團(tuán)隊還是從屬于一個整體架構(gòu)，并且參與塑造和完善這個架構(gòu)。合弄制組織擁有一部“憲法”，規(guī)定各個圈建立、調(diào)整和解散的原則。

　　在總體原則之內(nèi)，每個圈可以設(shè)計自己的形態(tài)，并享有自治權(quán)?！皯椃ā辈⒉痪唧w規(guī)定工作流程，而是大略解釋各個圈怎樣建立和運作：如何確定和分配角色，怎樣定義不同角色的邊界，以及各個圈之間如何互動。

　　特點3：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)因時因地而變。

　　在自治組織，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)分配角色而非個人(一名員工往往在不同團(tuán)隊承擔(dān)多個角色)。隨著工作情況變化，團(tuán)隊創(chuàng)造和定義新角色，領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)也持續(xù)變化。為確保這類調(diào)整順暢進(jìn)行，技術(shù)支持非常必要。

　　合弄制組織一般利用GlassFrog、holaSpirit等企業(yè)管理軟件，明確定義每個圈、每個角色的目標(biāo)、職責(zé)和決策權(quán)，相關(guān)信息對所有員工開放。高度透明讓跨團(tuán)隊整合變得容易；相比傳統(tǒng)組織，自治組織中高度細(xì)分的角色更容易定義和安排。

　　如果有人不適合某個角色，該角色就被分配給另一個人。分配角色當(dāng)然也是一項工作。在合弄制中有一個專門角色，稱為“鏈長”(lead link)，該角色同時負(fù)責(zé)所在圈與外層圈的聯(lián)系，例如將社交媒體業(yè)務(wù)與營銷和企業(yè)傳播聯(lián)系起來。在定義不那么嚴(yán)格的自治組織，如豆莢式組織，角色可以靈活重新分配，但具體如何操作仍由組織決定。

　　擁有上述三個特征的組織根據(jù)工作需要采取行動，而非聽從某個有權(quán)力者的指令。傳統(tǒng)管理發(fā)生問題的一個原因是，老板依據(jù)固化的崗位描述指派任務(wù)目標(biāo)和執(zhí)行方式，而對如何取得理想結(jié)果缺乏真知灼見。自治組織很大程度上減少了這種指令式管理，利用動態(tài)流程而非固化層級來保持秩序和清晰性。

　　自治組織想要實現(xiàn)什么？

　　近年來，自治組織集中嘗試幾類提升績效的方法，每種方法既有收獲，也存在問題。

　　在設(shè)計角色時兼顧個人能力和組織需求。

　　在傳統(tǒng)組織中，每名員工承擔(dān)單一、粗略定義的角色，很難重塑角色或調(diào)整崗位。在自治體系中，每個人同時承擔(dān)幾個具體角色，并可以根據(jù)組織和個人需求的變化塑造和修改角色。通過相互協(xié)商，團(tuán)隊成員將各類職責(zé)分配給最適合的人。這一流程使個體能做擅長和喜歡的事，同時也防止有人利用某個角色獲益，去損害團(tuán)隊或整個組織。

　　在傳統(tǒng)組織的固化結(jié)構(gòu)下，各類專家全職在一個部門工作。而新型組織架構(gòu)與此不同，每名員工承擔(dān)多種細(xì)化角色，可以勝任組織中的多個位置。

　　以卡爾為例，他在ARCA實行合弄制之前就加入公司?？枏姆▽W(xué)院畢業(yè)不久，商業(yè)經(jīng)驗很少，但具備法律和分析技能，顯示出很大潛力。由于具備多種能力，他可以在這家成長中的公司里承擔(dān)多項角色，包括銷售、法務(wù)和運營等。

　　但在不同部門工作的過程中，他發(fā)現(xiàn)自己的貢獻(xiàn)被淹沒在組織架構(gòu)中。公司采用合弄制后，卡爾在不同圈的多個角色得到明確定義和承認(rèn)，他感到自己的價值得到清晰認(rèn)可，因此更有信心推動變化和做決定。

　　“實行合弄制之前，我感覺得到了一定授權(quán)，但做事情還是要通過別人。我覺得組織采用合弄制就是告訴你，‘不用做什么事情都經(jīng)過我們批準(zhǔn)’。利用這個機(jī)會，我能更多地自主下判斷和做決定?！笨栒f。實行新制度幾個月后，卡爾的一位同事評論道：“合弄制提升了他在公司的影響力?！?/span>

　　為什么卡爾能安排好多項工作？在合弄制下，他可以甩掉時間利用率低的角色。例如，在結(jié)構(gòu)設(shè)計流程中，他提出希望砍掉一些行政管理工作，并為此設(shè)立一個專門角色；鏈長隨后將這個角色分配給一名表現(xiàn)積極的新員工。提出這項職責(zé)變化的雖然是普通員工而非管理者，但整個過程非常正式和規(guī)范。

　　這種角色設(shè)計方法的優(yōu)勢很明顯：因為員工在推動流程，他們更強(qiáng)烈地感到自己在真正推進(jìn)有意義的工作。

　　讓決策靠近一線。

　　組織采用自治制度，意圖減少官僚主義的條條框框和無休止的決策審核。在傳統(tǒng)組織中，職位名稱、崗位描述和匯報關(guān)系組成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，讓人搞不清楚到底誰決定什么。

　　在合弄制等新的組織模式下，每個人都能看到他人承擔(dān)什么角色和責(zé)任。決策程序和規(guī)范也得到精簡：提出方案的人可以直接和相關(guān)人溝通，而不再需要等待層層匯報。在合弄制組織中，這被稱為“角色碰角色”，意味著信息不會在管理層級之間傳遞的過程中被稀釋或誤讀。

　　這樣一來，溝通會更加高效和精確，這有助于提升穩(wěn)定性。在這類制度下，為作出明智決策，所有人都必須運用權(quán)力、發(fā)出聲音，而這并不總能實現(xiàn)。

　　關(guān)于自治組織的一個錯誤觀念是，地位差異將消失。地位差異雖然會減少，但仍然存在，必須妥善處理。有些人擁有更大權(quán)力；習(xí)慣于監(jiān)督某些工作的領(lǐng)導(dǎo)者有時可能想要重掌控制權(quán)，讓員工不知道該遵守新規(guī)則還是服從以前的老板。

　　讓員工站出來確認(rèn)權(quán)力，有時也很困難。ARCA的一位員工觀察到，所在圈同事不愿質(zhì)疑以前的上級下達(dá)的命令，她說：“我覺得在合弄制下，人們尚未發(fā)現(xiàn)自己的力量?！睘樽寙T工充分發(fā)揮力量，無論之前的管理者還是下屬，都要學(xué)著擺脫固有行為方式。另一位此前有管理職位的員工告訴我們，他用了很長時間才學(xué)會同意他人的決定。組織實行合弄制后，他不得不學(xué)著賦權(quán)，鼓勵別人自主做決定。

　　自治組織安排員工學(xué)習(xí)如何在服從制度的同時塑造制度，并建立流程和規(guī)范，抑制“舊權(quán)力”重新出現(xiàn)，以此有效改變固有思維和行為方式。但僅靠培訓(xùn)無法完全消除不良行為，如過度管理或損害前下屬的自主權(quán)。舊的權(quán)力規(guī)則仍可能深植于組織文化和制度中，需要持續(xù)努力才能消解。

　　對新的市場需求做出反應(yīng)。

　　我們曾習(xí)慣于將領(lǐng)導(dǎo)者理想化，認(rèn)為他獨具慧眼，能發(fā)現(xiàn)值得組織關(guān)注的外部動向。隨著數(shù)據(jù)分析的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力顯著提升。但仍有大量證據(jù)表明，如果高管層只根據(jù)自己的觀察推動組織變革，結(jié)果通常是失敗。

　　自治組織的做法與此不同。以平臺開發(fā)公司Valve從PC游戲向硬件領(lǐng)域的擴(kuò)張為例。該公司400多名員工有權(quán)根據(jù)對客戶需求的判斷，完全自主分配工作時間。他們按項目組成合作小組，有時一天幾次改變辦公室布局。當(dāng)時不斷有客戶提出希望Valve生產(chǎn)可在客廳使用的游戲設(shè)備，幾名員工覺得聽夠了，于是建立了一個小組來探索這種可能性。

　　當(dāng)其他同事考慮到Windows系統(tǒng)的封閉性可能是Valve的一項重大缺陷，他們也開始對硬件事業(yè)投入時間。上述兩項決策都是有經(jīng)驗的一線員工根據(jù)實際觀察到的問題做出的，而非來自高層的洞察。2015年11月，Valve的硬件小組推出當(dāng)年P(guān)C游戲界最重量級的硬件產(chǎn)品——Steam主機(jī)，這組產(chǎn)品基于開放平臺，顯示Valve有意愿也有能力拒絕被封閉在用戶PC中。

　　但組織也可能對客戶需求反應(yīng)過度?；貞浺幌聠滩妓沟拿裕菏袌霾⒉豢傊雷约合胍裁础Ｘ惗髯稍児緦我宦窂皆鲩L的研究表明，企業(yè)根據(jù)客戶需求增加庫存量會減少收入。

　　Re-Wired Group建議企業(yè)關(guān)注需求側(cè)創(chuàng)新，CEO鮑伯·摩埃斯塔(Bob Moesta)區(qū)分了兩種需求，一種是客戶明確要求企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，另一種是從整體視角把握的需求。他認(rèn)為后者才是價值的真正來源，為此組織需要一定的反思能力，而非對市場需求做出簡單反應(yīng)。雖然靠近客戶很重要，但也要保持良好視野，以防跟著客戶墜下懸崖。

　　你可能會認(rèn)為自治組織的三個目標(biāo)——在設(shè)計角色時兼顧個人能力與組織需求、讓決策靠近一線以及對新的市場需求做出反應(yīng)，會降低領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。但要將這些要求擴(kuò)展到整個組織，最大的挑戰(zhàn)在于領(lǐng)導(dǎo)力。ARCA的一位前管理者說：“領(lǐng)導(dǎo)力在合弄制下比在傳統(tǒng)制度下更重要。領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則，真正把團(tuán)隊凝聚起來，而不能依靠權(quán)威?！睅资陙?，不同組織的自治團(tuán)隊成員都持同樣觀點。

　　從戰(zhàn)略高度看得失

　　目前為止，我們主要考察了自治制度的實踐細(xì)節(jié)。但自治制度是否也適用于組織的宏觀層面，如制定戰(zhàn)略方向、跨國業(yè)務(wù)運營、塑造整體表現(xiàn)和發(fā)展軌跡？

　　以百事公司這樣的大型快消品公司為例。假設(shè)百事在考慮是否應(yīng)某個市場消費者的要求，減少某種產(chǎn)品配方中的人工增甜劑。在自治制度下，推動這類變化更容易。相關(guān)人坐在一起評估利弊，確定實施細(xì)節(jié)(如停止從某些供應(yīng)商進(jìn)貨)，就可以付諸行動，無須任何高層干預(yù)。

　　但像百事這種規(guī)模的企業(yè)，運營通常有多個維度，其中可能包括簡化國際供應(yīng)鏈，釋放資本用于收購。為實現(xiàn)這類目標(biāo)，管理者不能滿足于細(xì)微的局部行動，實際上可能不得不在若干情境中放棄最優(yōu)選擇。

　　例如，合并供應(yīng)渠道能減少復(fù)雜性，降低總成本，但可能錯過某些在新興市場提供質(zhì)優(yōu)價廉原料的細(xì)分供應(yīng)商。相比自治組織，依靠層級管理的組織更善于為服務(wù)整體做局部權(quán)衡，這正是跨國快消品公司的關(guān)鍵優(yōu)勢。

　　按照合弄制的基本原則，可以隨時重新考慮任何已做出的決定，所以“想按照預(yù)定目標(biāo)促使他人行動就非常困難”。雖然戰(zhàn)略規(guī)劃在自治組織不會被明令禁止，但更常見的是一系列不斷更新的簡單原則：“X最重要，甚至比Y都重要”。

　　在Zappos(最早提出免費送貨和免費退貨政策的服務(wù)公司，2009年被亞馬遜收購)，提供最優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)和提升短期利潤都是指導(dǎo)原則，但如果員工必須在兩者間做出選擇，他們知道應(yīng)該選前者。

　　多年來，Zappos公司的戰(zhàn)略定位非常獨特。為適應(yīng)市場變化，它對產(chǎn)品組合、客戶定位和定價做了顯著調(diào)整。轉(zhuǎn)換為合弄制后，公司2015年營業(yè)利潤增長75%，主要原因是上述戰(zhàn)略調(diào)整。因此，雖然還很難說合弄制是否有助于公司在競爭環(huán)境中實施關(guān)鍵調(diào)整，目前的信號是積極的。

　　找到平衡點

　　過往自治團(tuán)隊的實踐告訴我們，對自治制度的全盤肯定和反對都遺漏了關(guān)鍵點：大多數(shù)組織，尤其是大公司，都應(yīng)當(dāng)部分而非全部采用自治管理方法。

　　這種局部的吸收借鑒已經(jīng)大量出現(xiàn)。例如，寶潔為整合眾多品類、各地市場和職能，采用復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)，但同時有一個規(guī)模龐大的開放式創(chuàng)新項目，邀請外部人士組成團(tuán)隊為公司解決問題。谷歌和3M也早有自治舉措，允許員工將一定時間用于自主工作，在傳統(tǒng)管理層級之外建立一個更自由的體系。

　　在組織中的哪些部門或團(tuán)隊實行自治制度？答案取決于三方面：

　　1.哪些事項需要保持穩(wěn)定性？

　　2.哪些方面需要更強(qiáng)適應(yīng)性？

　　3.在當(dāng)前條件下，哪種組織形式能帶來平衡？

　　如果組織對適應(yīng)性要求很高，那么可以考慮根據(jù)自治原則重塑整個組織。這類組織處于快速變化的環(huán)境，做出快速調(diào)整的收益高于成本，且錯誤決策并非不可挽救，對業(yè)務(wù)的嚴(yán)格控制并不必要。這就是為什么最早采用自治制度的多為創(chuàng)業(yè)公司。

　　最終，或許有些諷刺的是，新一代自治團(tuán)隊需要新一代領(lǐng)導(dǎo)者——既能洞察在哪些情境下最適合以新管理方式取代層級制，也能在組織根本利益需要的時候，勇敢捍衛(wèi)層級制。