我辭職那年的一天，確切說是2005年1月6日中午，我去華為坂田基地的食堂吃飯，路上正好碰到剛從食堂出來的任正非。他穿一件深色西裝上衣，淺色褲子，手里提著一個白塑料袋，里面裝著一二十個包子和饅頭。他一個人走著，一副顧家男人的模樣，也不跟別人打招呼，迎面經(jīng)過的人當(dāng)然也不會和他打招呼。三三兩兩的員工只是在經(jīng)過時看著他，待他走過，偷偷地笑，再回頭看一眼老板提著饅頭的背影。

　　這就是很多人眼中最好的中國企業(yè)家的形象——像一個平凡人一樣走在他一手締造的王國里，旁若無人，別人當(dāng)他不存在，他也滿不在乎，實(shí)在是沒有什么企業(yè)家形象。

　　我們平時所知道的企業(yè)家，看起來都像時代的弄潮兒，唯獨(dú)任正非，除了低調(diào)，幾乎讓人想不起來他還有其他色彩。不管在公司內(nèi)部還是外部，他似乎總是隱身的——他的文章是大白話，思想是灰色的，公司取得了巨大成績也不喜形于色，在媒體的描述里也是模糊不清的。然而就是這樣一個沒有什么鮮明形象的人，卻擁有巨大的可怕的能量！

　　任正非向《華為人報》推薦過一篇題為《可怕的曾國藩》的文章，那么任正非有什么可怕之處呢-？

　　他是機(jī)器，競爭機(jī)器！

　　饅頭代表生存和平實(shí)無奇，或可象征任正非的外部特征。機(jī)器代表理想的設(shè)計、合理的操作性、穩(wěn)定無誤而持續(xù)不斷地運(yùn)行，這才是他的內(nèi)在形象。

　　持續(xù)性是核心

　　今年中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)的名單中，華為公司躍居榜首，位列前三名的華為、聯(lián)想、海爾2010年主營業(yè)務(wù)收入均超過1000億元。華為顧問吳春波教授在他的微博中評論道：“在中國電子信息領(lǐng)域，海爾與聯(lián)想首先沖過千億大關(guān)，但這兩家公司隨后就徘徊不前了。不知道是戰(zhàn)略、組織、文化的問題，還是企業(yè)家的問題，兩位掌門人應(yīng)該思考一下。”

　　這個評論讓人很有感觸，每當(dāng)看到中國企業(yè)尤其一些優(yōu)秀企業(yè)出現(xiàn)了某些問題，就想起“企業(yè)家機(jī)器”這個概念。企業(yè)家非得是機(jī)器不可！尤其以任正非為參照系，這種感覺更加強(qiáng)烈。

　　我們聽過任正非很多次講話，不僅很少聽到他抱怨，而且發(fā)現(xiàn)在他那里，沒有一般性的、平均化的東西，只有具體的、近乎鐵一般冷硬的邏輯和事實(shí)。他提倡所謂的“灰色”、“灰度管理”，但他絕不中庸，絕不“和稀泥”，而且堅決反對下屬干部無原則地“和稀泥”，因此，在華為的氛圍中有一種客觀性。這在重關(guān)系、家長制的中國企業(yè)組織里，是頭等重要的事。沒有這種客觀性，一個人的本事和胸懷再大，一個組織的人才儲備和資本再雄厚，也會漸漸萎縮，成不了氣候。有了這種客觀性，來自五湖四海又分布于各大洲的數(shù)萬華為人就沒有“江湖氣”、“商圈氣”，神秘低調(diào)的任正非也沒有“教父氣”、“老板氣”。

　　在中國企業(yè)界，華為是一朵奇葩。它的獨(dú)特性所傳達(dá)出的核心訊息是：中國企業(yè)只要善于、敢于采取持續(xù)不懈、實(shí)事求是的戰(zhàn)略，是可以躋身世界級企業(yè)之林的。有一句很有名的話是：國家之間的競爭，歸根到底是企業(yè)之間的競爭。那么，企業(yè)之間的競爭，比的是什么呢-比的是企業(yè)家的高度和厚度。不領(lǐng)悟這些，其實(shí)很難真正理解任正非以及華為取得的成績。

　　認(rèn)知一個卓越的企業(yè)家是必須要有點(diǎn)想象力的。比如最常聽到的對華為文化的解釋是“狼性”，任正非被叫做“狼性企業(yè)家”，這樣說就不太有想象力，而且這種破解基本是錯誤的。動物總有打盹的時候，而機(jī)器可以一直運(yùn)行下去。我國在制度文明方面比較欠缺，企業(yè)家必須是他的企業(yè)的坐標(biāo)，全方位地以身作則、現(xiàn)身說法，而不能僅僅當(dāng)個戰(zhàn)略家、激勵家和領(lǐng)導(dǎo)人，必須成為企業(yè)家機(jī)器，才可以持續(xù)地以自身的特性去彌補(bǔ)制度的缺失，同時以此特性去實(shí)施制度建設(shè)。

　　三大關(guān)鍵成功因素

　　透過任正非，可以發(fā)現(xiàn)能夠帶領(lǐng)企業(yè)成功的企業(yè)家機(jī)器必須有三個關(guān)鍵的決定性因素：第一，能否帶領(lǐng)企業(yè)贏得關(guān)鍵性的競爭，尤其是階段性的最后的競爭。過去十幾二十年間，任正非帶領(lǐng)華為贏得了幾乎所有階段性的、關(guān)鍵性的競爭;第二是企業(yè)家個人的人格素質(zhì);第三是企業(yè)家的言行一致性。這三個因素暗合了中國傳統(tǒng)文化中“三不朽”的概念——立功、立德、立言。可以說，對企業(yè)家而言，贏得競爭是立功，領(lǐng)導(dǎo)者的個人因素是立德，企業(yè)家的言行一致是立言，其實(shí)就是“做老實(shí)人、辦老實(shí)事、說老實(shí)話”。

　　在立功方面，任正非確實(shí)做得非常踏實(shí)，時機(jī)把握得很好。正如他所說：“華為到目前為止還沒有出現(xiàn)大問題?！贝致缘厥崂硪幌氯A為的發(fā)展進(jìn)程：在通信大發(fā)展之前夕進(jìn)入通信行業(yè)——“我們是出于無知，才進(jìn)入通信行業(yè)”——但畢竟是進(jìn)入了，他勝在占了先機(jī);在販賣別人的機(jī)器的時候，雖然效益不錯，掙了錢，卻不滿足于此，決定自己搞開發(fā)，沒幾年就推出了數(shù)字程控交換機(jī)，不僅在技術(shù)上有了自己的根基，更是以此建立了一個很好的產(chǎn)品平臺C&C08，這一勝，勝在有了自主的核心技術(shù);推行員工持股制，吸引、凝聚了大量人才，基本解決了制度性的激勵問題，省去了很多精力的浪費(fèi)，杜絕了可能的內(nèi)亂;1996年啟動海外發(fā)展，在國內(nèi)利潤相對較高的情況下，有足夠的資金支持公司在海外“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”，積累了經(jīng)驗，打下了國際化的底子，經(jīng)過漫長的努力，在21世紀(jì)的頭十年中終于收獲頗豐，將國內(nèi)競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面;在固定通信順利發(fā)展的情況下，陸續(xù)向光網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信、移動通信、手機(jī)領(lǐng)域滲透，使華為成為世界上產(chǎn)品和服務(wù)最綜合的通信設(shè)備企業(yè)，機(jī)會點(diǎn)線面之多，讓人望而興嘆，并因此抵抗住了電信業(yè)的寒冬，擠進(jìn)全球同行業(yè)的前三強(qiáng);此外，在將華為電氣賣給艾默生公司獲得了7.4億美元，在思科起訴、港灣事件、手機(jī)終端等方面，華為都取得了滿意的結(jié)果……

　　在立德方面，任正非本人似乎很喜歡從立德的高度思考、看待問題。在近十年的干部管理上，華為的干部選拔評價標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生了很多變化，而變化的主要內(nèi)容就是加強(qiáng)對全體員工的思想道德品質(zhì)以及職業(yè)道德修養(yǎng)的教育，把思想道德品質(zhì)的評價納入干部的任職資格體系中去。

　　企業(yè)家的立言體現(xiàn)在實(shí)踐上。在這方面任正非做得也不錯，基本上是提倡什么就推行什么。

　　與一切不合理性競爭，是競爭機(jī)器的核心屬性。在這一點(diǎn)上，商人和企業(yè)家顯示出了本質(zhì)的不同，我們在商人那里看不到“創(chuàng)造性”和“破壞性”，而企業(yè)家堅信“不創(chuàng)新唯有死路一條”。我們所說的任正非的破壞性正是體現(xiàn)在此——他打破了商人的傳統(tǒng)形象，他不是與人為善者，而是與一切競爭者。

　　【華為關(guān)鍵詞】自我批判

　　自我批判是任正非的獨(dú)門絕技——本身就是他自己的客觀性智慧的一個體現(xiàn)：即使對待自己，也要客觀——既不能妄自菲薄，也不能自高自大，而要始終實(shí)事求是。

　　“華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚……但只要我們不斷地發(fā)現(xiàn)問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設(shè)與改進(jìn)，總會有出路的?！比握堑淖晕遗?，如同喬布斯的設(shè)計創(chuàng)新，屢試不爽，別人卻很難效仿。

　　華為的所有訣竅都必須有“自我批判”加持，而實(shí)際情況是很少有企業(yè)家愿意不斷“革命”——在華為，革命這個詞的真實(shí)含義是變革——尤其當(dāng)革命革到企業(yè)家自己頭上來的時候。

　　自我批判是任正非首當(dāng)其沖的能力，甚至他已經(jīng)成為了一架自我批判機(jī)器——源源不斷地生產(chǎn)著企業(yè)發(fā)展的方向感、企業(yè)行為和執(zhí)行力的負(fù)反饋機(jī)制，讓盲目的樂觀回歸到對危機(jī)的應(yīng)對，讓消極的情緒點(diǎn)燃起希望的火苗。