金秋十月，一年一度的《哈佛商業(yè)評(píng)論》管理年會(huì)將在北京舉辦。本屆年會(huì)我們有幸請(qǐng)到藍(lán)海戰(zhàn)略之父W.錢?金。11年前，W.錢?金和合作者發(fā)表的《藍(lán)海戰(zhàn)略》轟動(dòng)一時(shí)，藍(lán)海戰(zhàn)略思想在全球范圍內(nèi)受到企業(yè)界的廣泛推崇。迄今為止，該書已被翻譯成43種語言，銷量超過350萬冊(cè)。憑借藍(lán)海戰(zhàn)略，W.錢?金進(jìn)入世界管理大師之列。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略顛覆了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的看法，它為企業(yè)開辟未來市場(chǎng)提供了途徑和方法。這一創(chuàng)新戰(zhàn)略給中國(guó)企業(yè)家照亮了方向——經(jīng)過十幾年快速發(fā)展后，中國(guó)企業(yè)開始陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的紅海，他們迫切希望能夠找到新路，開拓屬于自己的藍(lán)海。之后，在中國(guó)企業(yè)界掀起了一股學(xué)習(xí)和實(shí)踐藍(lán)海戰(zhàn)略的熱潮，W.錢?金也成為最為中國(guó)企業(yè)家熟知的管理大師。

　　繼藍(lán)海戰(zhàn)略之后，W.錢?金和合作者又把研究目光聚焦在領(lǐng)導(dǎo)力。他們的最新成果《藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力》跟《藍(lán)海戰(zhàn)略》一樣，首發(fā)都選擇了《哈佛商業(yè)評(píng)論》(2014年5月刊)。

　　藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力是針對(duì)企業(yè)存在的一個(gè)非常重要的問題——糟糕的領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)致的企業(yè)大部分員工工作不積極。針對(duì)這一現(xiàn)象，藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力通過“4部曲”喚醒員工的潛力和激情，不僅令企業(yè)降低怠工造成的損失，還大幅提升業(yè)績(jī)。藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力的核心原理是將領(lǐng)導(dǎo)力視為一種“服務(wù)”，員工作為客戶可以選擇“買”或“不買”。只有他們認(rèn)同你的服務(wù)，才會(huì)“購(gòu)買”你的領(lǐng)導(dǎo)力，支付“貨幣”是他們的高敬業(yè)度。

　　從藍(lán)海戰(zhàn)略到藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力里面的“藍(lán)?！?，體現(xiàn)一種與眾不同、一種未知的創(chuàng)新之意。這正是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的終極武器。

　　目前，管理者遇到一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)是，只有30%的員工能以積極負(fù)責(zé)的態(tài)度，出色完成工作，余下的大部分員工出工不出力。數(shù)據(jù)來源于調(diào)研公司蓋洛普(Gallup)發(fā)布的《2013年美國(guó)職場(chǎng)狀態(tài)》報(bào)告。為什么消極怠工如此普遍？蓋洛普認(rèn)為，糟糕的領(lǐng)導(dǎo)力是主因。

　　不僅在美國(guó)，全球各地的管理者都面臨著領(lǐng)導(dǎo)力困境。大部分高管認(rèn)為，員工潛能與實(shí)際表現(xiàn)之間有巨大鴻溝，管理者的最大挑戰(zhàn)是如何將員工的才干和能量充分地在工作中釋放出來。我們相信“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”能解決這個(gè)問題。

　　何為藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力

　　藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是：將非客戶轉(zhuǎn)化為客戶，從而創(chuàng)造全新的市場(chǎng)空間。藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力正源于我們對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的研究，它借鑒了藍(lán)海的概念和分析框架。在它的幫助下，管理者可以快速且低成本地釋放員工潛力和能量的藍(lán)海。

　　藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力的核心原理是將領(lǐng)導(dǎo)力視為一種“服務(wù)”，而組織內(nèi)的員工可以選擇“買”或“不買”。這樣一來，每一位領(lǐng)導(dǎo)者都有對(duì)應(yīng)的上下游客戶：上游有領(lǐng)導(dǎo)者必須匯報(bào)的對(duì)象，下游是需要領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)和支持的下屬。當(dāng)人們認(rèn)同你的做法，就會(huì)“購(gòu)買”你的領(lǐng)導(dǎo)力，支付的“貨幣”是他們的敬業(yè)度——他們投入地工作，努力獲得成功。然而當(dāng)他們對(duì)你的領(lǐng)導(dǎo)力不買賬時(shí)，就會(huì)成為非客戶，不再積極投入工作。當(dāng)我們將領(lǐng)導(dǎo)力視為服務(wù)，就會(huì)意識(shí)到，可以改造藍(lán)海戰(zhàn)略中非客戶轉(zhuǎn)化為客戶的概念和方法，幫助領(lǐng)導(dǎo)者將“混日子”的員工轉(zhuǎn)化為敬業(yè)的員工。

　　藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力能快速轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式。它與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)模式截然不同，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。一是關(guān)注行為和行動(dòng)，而不是聚焦于領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀、品質(zhì)和行為風(fēng)格。藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力聚焦于領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取哪些行為和行動(dòng)來鼓舞團(tuán)隊(duì)，取得更佳業(yè)績(jī)。二是緊密關(guān)注市場(chǎng)狀況。藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力征求基層一線人員的直接意見，由他們來決定領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)提供什么樣的支持。三是影響所有管理層級(jí)。過去大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目聚焦于高層管理者的潛力，期待他們能改變現(xiàn)狀，影響未來。但成功組織的關(guān)鍵是在每個(gè)層級(jí)都擁有強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)榻M織的業(yè)績(jī)常常取決于中層和基層領(lǐng)導(dǎo)者的士氣和行動(dòng)，他們與市場(chǎng)的聯(lián)系更為緊密。

　　藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)施范圍跨越公司三個(gè)獨(dú)立的管理層級(jí)：頂層、中層和基層。各個(gè)級(jí)別不同職責(zé)、不同授權(quán)以及不同環(huán)境的管理者需要制定不同的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐。這樣領(lǐng)導(dǎo)力才能深入基層，釋放廣大員工的潛力，從而顯著提高組織的整體業(yè)績(jī)。

　　藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力養(yǎng)成四步法

　　1.洞悉領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀。修煉藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力的第一步是建立共識(shí)，管理層需要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力缺陷統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。我們采用的工具叫做現(xiàn)狀“領(lǐng)導(dǎo)力畫布”，管理者的行為和行動(dòng)對(duì)應(yīng)為“領(lǐng)導(dǎo)力畫像”。領(lǐng)導(dǎo)力畫布通過領(lǐng)導(dǎo)力潛在客戶的視角分析各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者在不同管理行為中投入的時(shí)間和精力。我們首先要為高中低三個(gè)層級(jí)的管理層勾畫領(lǐng)導(dǎo)力畫像。

一般這項(xiàng)工作需要建立一支由12至15名資深管理者組成的團(tuán)隊(duì)。入選的成員應(yīng)來自公司的各個(gè)職能，且必須是公司公認(rèn)的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，這樣的團(tuán)隊(duì)才具有公信力。將團(tuán)隊(duì)分為三個(gè)小組，每個(gè)小組對(duì)應(yīng)不同層級(jí)。小組負(fù)責(zé)采訪與之相對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力客戶(包括上級(jí)和下屬)，并保證受訪人數(shù)量能充分代表各方意見。

　　訪談的目標(biāo)是要了解員工對(duì)目前領(lǐng)導(dǎo)力的感受，這要在全公司范圍內(nèi)展開對(duì)話，討論各級(jí)管理者在做什么以及應(yīng)該做什么。受訪者要回答管理者在哪些行為和行動(dòng)上花費(fèi)的時(shí)間最多，哪些被管理者忽視的行為能激勵(lì)士氣、提高業(yè)績(jī)。為期4到6周的訪談結(jié)束后，小組成員將發(fā)現(xiàn)和意見匯總，創(chuàng)建出組織的現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)力畫布。成員根據(jù)管理活動(dòng)在訪談中出現(xiàn)的頻率，找到每個(gè)層級(jí)主要的領(lǐng)導(dǎo)行為和行動(dòng)。為了幫助小組成員聚焦重點(diǎn)，我們一般建議每個(gè)小組將主要領(lǐng)導(dǎo)力行為的數(shù)量限制在10到15個(gè)之間。這些領(lǐng)導(dǎo)行為就構(gòu)成畫布的橫軸，管理者在這些活動(dòng)上投入的時(shí)間和精力則作為縱軸。

　　畫布顯現(xiàn)的結(jié)果常常令人大吃一驚。在所有三個(gè)層級(jí)上，通常有20%到40%的管理行為會(huì)被打上問號(hào)，這些管理行為無論對(duì)上還是對(duì)下產(chǎn)生價(jià)值的能力令人懷疑。

　　2.描繪理想的領(lǐng)導(dǎo)力畫像。到這一步，小組成員通常會(huì)急切期盼理想的領(lǐng)導(dǎo)力畫像。這需要他們帶著兩組問題回到采訪中。第一組問題要求受訪者指出畫布中的“冰點(diǎn)”和“熱點(diǎn)”。冰點(diǎn)是指管理者花費(fèi)大量時(shí)間，產(chǎn)生價(jià)值卻寥寥無幾的活動(dòng)；熱點(diǎn)是指那些能激發(fā)員工，但領(lǐng)導(dǎo)者不去做或做得不夠的行為。

　　第二組問題要讓受訪者發(fā)揮想象力，突破公司范圍進(jìn)行思考，聚焦于他們?cè)谄渌M織經(jīng)歷的理想領(lǐng)導(dǎo)行為，尤其是那些能被內(nèi)部管理者效仿，產(chǎn)生巨大影響的行為。這一步通常會(huì)激發(fā)出理想領(lǐng)導(dǎo)力的創(chuàng)新想法。但請(qǐng)注意，不要讓這個(gè)問題演化成與明星公司對(duì)標(biāo)，好點(diǎn)子往往來自受訪者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。

　　我們可以用藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力矩陣處理第二輪訪談結(jié)果。每個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力行為都要填入矩陣中。一般我們從“冰點(diǎn)”行為開始，根據(jù)受訪者對(duì)這些行為的反感程度，將這些行為歸入“消除”或“減少”象限。單這一步就會(huì)讓小組成員大受鼓舞，因?yàn)樗麄兛梢粤⒓纯吹綔p少這些無意義行為帶來的好處。

　　有了這些信息，小組可以為每個(gè)層級(jí)創(chuàng)建2到4幅理想領(lǐng)導(dǎo)力畫布。這些畫布顯示出能提升個(gè)人和公司業(yè)績(jī)的領(lǐng)導(dǎo)力畫像，并且與目前的領(lǐng)導(dǎo)力畫像形成平行對(duì)比。小組不必拘泥于一種可能性，他們可以創(chuàng)建多種模型，充分探索新的領(lǐng)導(dǎo)力空間。

　　3.選擇理想的領(lǐng)導(dǎo)力畫像。用2到3周對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力畫布進(jìn)行勾畫和修改后，小組將這些畫布在“領(lǐng)導(dǎo)力大會(huì)”上展示。出席大會(huì)的人應(yīng)包括董事會(huì)成員、高中層管理者和基層管理者。

　　首先小組成員要對(duì)三幅現(xiàn)狀畫布進(jìn)行呈現(xiàn)和描述。在這三張圖的輔助下，小組可以確認(rèn)各級(jí)受訪者的意見已被考量，充分解釋公司領(lǐng)導(dǎo)力為何亟需改變，同時(shí)為人們理解并接受理想領(lǐng)導(dǎo)力畫像作好鋪墊?，F(xiàn)狀討論完成后，人們將理想領(lǐng)導(dǎo)力畫像懸掛在墻上，展示給每一位參會(huì)者。從基層管理者小組開始依次對(duì)新畫像進(jìn)行陳述。每位參會(huì)人員會(huì)得到三張選票。他們可以將選票貼在認(rèn)同的領(lǐng)導(dǎo)力畫像上。如果他們特別欣賞某張畫像，可以選擇一次投出多張選票。投票完成后，每個(gè)小組要詢問參會(huì)者投票理由。我們發(fā)現(xiàn)小組單獨(dú)進(jìn)行詢問可促進(jìn)投票者之間進(jìn)行討論。這個(gè)過程大約需要4個(gè)小時(shí)，之后每位參會(huì)者都應(yīng)清楚地掌握目前的信息，包括每個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀、填好的領(lǐng)導(dǎo)力矩陣以及理想領(lǐng)導(dǎo)力畫像提案。有了信息、投票和參會(huì)者的評(píng)論，最高管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行閉門會(huì)議，選出每個(gè)層級(jí)需要采用的理想領(lǐng)導(dǎo)力畫像。選擇完畢后，他們返回會(huì)場(chǎng)向大家解釋他們的決定。

　　4.將理想領(lǐng)導(dǎo)行為制度化。領(lǐng)導(dǎo)力大會(huì)結(jié)束后，小組成員要向所有未參會(huì)的受訪者傳達(dá)討論結(jié)果。

　　公司將理想領(lǐng)導(dǎo)力畫像發(fā)布給每個(gè)層級(jí)的管理者。小組成員幫助他們了解畫像，解釋哪些行為應(yīng)該減少和消除，哪些應(yīng)該增加和創(chuàng)建。這可以提高管理者對(duì)新畫像的接受程度，并征詢他們的建議和看法。每一位管理者實(shí)際上都是其他層級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力“客戶”，他們知道上級(jí)會(huì)根據(jù)他們提出的建議行動(dòng)，因此所有管理者將共同推動(dòng)變革。

　　管理者還要將信息傳遞給自己的直接下屬，并向他們解釋新的領(lǐng)導(dǎo)力畫像如何幫助他們變得更加高效。為了時(shí)刻牢記新的領(lǐng)導(dǎo)力行為，理想領(lǐng)導(dǎo)力畫像將永久懸掛在領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的辦公室里。每個(gè)月管理者要與下屬開會(huì)，討論他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型中取得的進(jìn)展。

　　所有的評(píng)價(jià)都要以事實(shí)作為依據(jù)。例如，管理者是否減少了那些應(yīng)該消除或減少的活動(dòng)？如果是，他們是如何做到的？如果不是，他們是在哪些情況下仍舊習(xí)不改。一開始這些會(huì)議會(huì)讓人緊張不安，不管是指責(zé)上司行為的下屬，還是將自己言行置于放大鏡下的管理者，這需要一定勇氣。但當(dāng)人們開始看到領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型對(duì)業(yè)績(jī)的提升效果，建立起團(tuán)隊(duì)精神和互相尊重時(shí)，這種顧慮很快就會(huì)消除。

　　任何變革都會(huì)引起質(zhì)疑，它往往會(huì)引起人們恐懼和躲避的心理。藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力也不例外，但它可以通過公平的執(zhí)行解決這個(gè)問題。藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力4步法的基礎(chǔ)是公平程序(FairProcess)原則，包括參與、說明和了解期盼。在打造藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力過程中，有四個(gè)方面值得注意：受員工尊重的高管帶頭行動(dòng)；領(lǐng)導(dǎo)者做什么，員工說了算；對(duì)于最終結(jié)果，每個(gè)層級(jí)的員工都有話語權(quán)；能判斷結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期。

　　領(lǐng)導(dǎo)力畫布給人們帶來一個(gè)可信的框架，它直觀地指出領(lǐng)導(dǎo)者需要的改進(jìn)。與傳統(tǒng)自上而下的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目相比，藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力更注重程序的公平性，這讓監(jiān)管和執(zhí)行的難度大大降低。此外，管理者不再需要改變本性或打破舊習(xí)，只需改變自己的行動(dòng)，這讓他們可以在短時(shí)間內(nèi)完成領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力的另一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)是可擴(kuò)展性，你不必等待公司的最高管理者率先采取行動(dòng)。無論級(jí)別高低，你都可以通過上述4步來喚醒員工的潛力和激情。(安健|譯劉錚箏|校李全偉|編輯)

　　W.錢?金和勒妮?莫博涅是英士(INSEAD)國(guó)際商學(xué)院戰(zhàn)略和管理學(xué)教授，也是英士(INSEAD)國(guó)際商學(xué)院藍(lán)海戰(zhàn)略學(xué)院的聯(lián)合主管。