絕大部分人都感覺自己已經(jīng)非常努力地工作，但結(jié)果卻不盡如人意，到底問題出在哪里？

　　我們都知道，管理實際上是人、物、事三者的辯證關(guān)系，不同的組合就會得到不同的結(jié)果，而管理，就是確保人與物結(jié)合后能夠做出最有效的事來。

　　所以我們有時會慨嘆人和人的不一樣，其實管理的奧妙正在于此，同樣的人，同樣的資源，交由不同的管理者來運作，結(jié)果會相差很遠(yuǎn)。所以，如果想提升管理績效，就需要對于人、物、事三者之間的關(guān)系有一個明確的認(rèn)識。

　　領(lǐng)導(dǎo)常會說“把人給我管住”，因為從日常的經(jīng)驗來說，管理通常被人們定義為“管人理事”。這個定義被很多人不斷地強(qiáng)化，結(jié)果，管理的主要工作就變成了對于人的工作，管理最大的困難也就變成了琢磨人的困難。更多的人還會確信，如果把人管好了，管理就做好了。

　　但是，事實真的就如此嗎？中國企業(yè)中的人，如果從投入工作的時間來說，很多人會超過10個小時。但是從產(chǎn)出的結(jié)果來看，這10個小時并沒有我們想象得好。有人告訴我說是員工的基本素質(zhì)不夠高，又有人告訴我說是因為中國的企業(yè)需要用30年的時間走完別人300年的歷程，這兩個原因或許我可以接受，但是也并不完全同意。

　　我發(fā)現(xiàn)，真正的原因是我們的管理出了問題。

　　第一，管理就是讓下屬明白什么是最重要的

　　在咨詢行業(yè)流行這樣一個故事：一個咨詢顧問到一家公司去，老板非常高興地說：“你來得正好，幫助我培訓(xùn)員工，因為他們笨得像豬一樣，我說什么他們也聽不懂?！?/span>

　　接下來這個顧問去培訓(xùn)員工，但是員工們卻對顧問講：“你快去培訓(xùn)我們老板吧，他講得全是鳥語，我們根本聽不懂?！边@里講的幾乎是許多企業(yè)的真實狀況，老板和員工根本無法對話。管理者有時喜歡把事情變得復(fù)雜不易理解，以顯示自己卓爾不群且富有深度，但是管理是要做決定并讓所有人執(zhí)行這個決定的。

　　管理所要求的合格決策，就是讓下屬明白什么是最重要的。我們常?？吹狡髽I(yè)的管理者每日忙于決定他們認(rèn)為重要的問題，但是對于下屬應(yīng)該做什么，對于每一個崗位應(yīng)該做什么卻從來不作分析，不作安排，結(jié)果每一個員工都是憑著自己對于這份工作的理解，憑著自己對于企業(yè)的熱情和責(zé)任在工作，出現(xiàn)的工作結(jié)果就很難符合標(biāo)準(zhǔn)。

　　對于評價下屬有三個很糟糕的詞：

　　第一個是“悟性”。很多管理者喜歡悟性高的下屬，他們會很自豪地告訴我，小張悟性高，所以工作做得好。我不反對下屬成熟度高，管理的效果會好，但是下屬的悟性是一個非常不確定的特征，如果工作內(nèi)容調(diào)整、工作技能要求改變，悟性總能保證足夠嗎？

　　第二個是“領(lǐng)會”。常常聽到人們談?wù)撘獙W(xué)會“領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖”，沒有足夠的時間磨合，下屬想弄清楚領(lǐng)導(dǎo)的意圖是非常困難的。

　　第三個是“揣摩”。很多人喜歡揣摩上司的想法，更多的人會根據(jù)揣摩出來的意思去做工作行為的選擇，可是揣摩的行為會導(dǎo)致更大的風(fēng)險，所以常?？梢月牭焦芾碚叽舐暤赜?xùn)斥，問為什么做錯事情！

　　只需要了解兩個相鄰的上下級崗位即可判斷企業(yè)的決策是否合格，比如，人力資源總監(jiān)和人力資源經(jīng)理，你從人力資源總監(jiān)這個地方確定他對于人力資源經(jīng)理崗位重要事情的界定，之后你去問人力資源經(jīng)理對于自己崗位重要事情的界定，如果兩者界定的重要事情是一致的，那么該公司的管理處在良性；如果兩者界定的重要事情不一致，那么就是人力資源總監(jiān)失職。其實管理就是每一層管理者確定下一層級管理者所要明確做的事情。

　　第二，管理不談對錯，只是面對事實，解決問題

　　所有的管理書籍都會告訴我們，管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。我想管理之所以是藝術(shù)是因為管理需要面對的是充滿個性的人，而管理是一門科學(xué)，就意味著管理是有規(guī)律可循的，管理者所要做的就是要符合管理的規(guī)律。

　　比如如何看待人在管理中的位置，如何確定績效，管理效率如何產(chǎn)生，等等，對于管理規(guī)律的總結(jié)，很多人做過努力，我認(rèn)為管理自身規(guī)律中最有普遍意義的是管理不談對錯，只是面對事實，解決問題。

　　我把這一條作為管理的基本規(guī)律，是因為我們在管理中常常犯錯誤，就是忘記了管理這一條基本的規(guī)律。大部分人都會評價管理，評價上司，更多的管理者會堅持，必須對上司做出評價，因為他們擔(dān)心一旦上司犯錯誤，結(jié)果就很可怕。

　　我也同意上司錯誤就會導(dǎo)致壞的結(jié)果，但是我們可以先把這個想法放一放，因為能夠成為上司的人我們還是可以確信他們的能力。問題是為什么我們會這樣容易地質(zhì)疑上司，質(zhì)疑公司的規(guī)定，因為我們喜歡用對錯來評價管理。

　　但是管理上的對錯并沒有什么意義，因為管理是要解決問題，如果所有的證明你是對的，但是管理結(jié)果不好，這樣的證明是沒有任何價值的。即便是我們證明自己正確、上司錯誤，也于事無補(bǔ)。

　　日常管理中有一個情況會比較普遍：在工作的現(xiàn)場，發(fā)生了問題，管理者應(yīng)該做什么。很多管理者回答說：需要分析問題產(chǎn)生的原因，尋找到責(zé)任人，解決問題。

　　我問大家，為什么要分析問題產(chǎn)生的原因和分清責(zé)任呢？他們告訴我是為了這個問題將來再出現(xiàn)的時候有辦法解決，是為了將來這個問題不再犯。表面上看好像回答正確，但是如果我們用管理的這條規(guī)律來看，就有問題了，正確的答案是：面對事實，解決問題。

　　因為這個問題可能經(jīng)歷了這一次不會再犯，但是管理需要不斷地面對新問題，如果我們一開始就是訓(xùn)練解決問題，而不是尋找原因和責(zé)任，那么大家不管遇到什么問題都知道要馬上去解決，這就是管理的思維方式。

　　杰克·韋爾奇堅持接班人一定要在GE內(nèi)部產(chǎn)生，而HP則堅持新的CEO要空降兵，我們能夠說選拔接班人的方法，是GE的對還是HP的對嗎？績效的結(jié)果是這兩家公司在兩位新CEO的帶領(lǐng)下依然保持世界領(lǐng)先的地位。

　　到遠(yuǎn)大空調(diào)，我們看到近乎苛刻的管理制度，到美的看到的是授權(quán)獨立的文化，你也無法說他們誰對誰錯，因為兩家公司在各自的領(lǐng)域都是佼佼者。

　　第三，管理是“管事”而不是“管人”

　　“管人理事”是大部分人對于管理的理解，即便是他們沒有這樣的概念，也會在實際的管理工作中強(qiáng)調(diào)對于人的管理。

　　但是很可惜，這個理解是大錯特錯的，正因為我們?nèi)绱丝垂芾?，所以中國的管理一直處在“人治”的狀態(tài)，不管如何學(xué)習(xí)管理理論與方法，管理行為卻是依據(jù)對人的判斷來進(jìn)行的，而根本的事實是—管理是“管事”而不是“管人”。

　　我以日本管理來做例子，日本企業(yè)管理中最著名的是品質(zhì)管理，而品質(zhì)管理的獲得來源于日本的現(xiàn)場管理，日本的現(xiàn)場管理就是“5S”的活動。

“5S”是讓每一個進(jìn)入現(xiàn)場的員工做好5件事：整頓、整理、整潔、清掃、素養(yǎng)。這5件事情使得現(xiàn)場管理成為可以操作的現(xiàn)實，從而得到日本的品質(zhì)。

　　中國的企業(yè)很多都進(jìn)行ISO9000的認(rèn)證工作，但是在品質(zhì)上我們還是無法與日本的產(chǎn)品比較，很多人認(rèn)為是中國人的習(xí)慣不好，但是為什么我們無法養(yǎng)成好的管理習(xí)慣，如果我們也像日本企業(yè)一樣，進(jìn)入現(xiàn)場就進(jìn)行“5S”活動，我們也可以得到一樣的品質(zhì)。

　　我一直喜歡海爾的管理方式，雖然我們從不同的角度來評價海爾以及海爾所做的一切，但我感興趣的是為什么海爾常?？梢园哑渌髽I(yè)都在做的事情，做到有結(jié)果。比如為顧客服務(wù)，很多企業(yè)都在為顧客服務(wù)，但是只有海爾的服務(wù)被公眾認(rèn)同并稱之為“星級服務(wù)”。

　　我觀察過很多企業(yè)為了把服務(wù)做好，花精力和資源做培訓(xùn)，建立獎懲制度，形成服務(wù)體系，灌輸企業(yè)文化，應(yīng)該說用了很多辦法和策略，但是功效卻不明顯。

　　其實海爾在做服務(wù)的時候也沒有我們想象的那么復(fù)雜，反而是從管理的角度，設(shè)定了“星級服務(wù)”所要做的幾件事情：“三個一”(一雙拖鞋、一塊抹布、一張地毯)和一個服務(wù)效果追蹤電話。每一個享受到這幾件事情的顧客，都能夠很具體地感受到海爾的服務(wù)。

　　事實上，人也是無法管理的，從人性的角度來看，每一個人都希望得到尊重而不是管理，每一個人都本能地認(rèn)為自己有自我約束的能力，尤其是具有自我實現(xiàn)能力的人，更加覺得提供平臺給他發(fā)揮比任何事情都重要。

　　在這樣的認(rèn)知條件下，如果我們不理解管理應(yīng)該是面對事情，而堅持管人的話，一定是得不到管理的效果的。所以對于很多企業(yè)管理而言，問題就出在管理者只關(guān)心人們的態(tài)度和表現(xiàn)，并沒有清晰地界定必須要做的事情，以及做事的標(biāo)準(zhǔn)。

　　對于大多數(shù)員工來說，他們并沒有清晰的指引，應(yīng)該做什么事情，所以只有憑著興趣和情緒，或者感情來做，這樣的做事方式，一定是無法評定以及無法控制結(jié)果的。界定應(yīng)該做的事情，這就是管理了。

　　第四，衡量管理水平的惟一標(biāo)準(zhǔn)是能否讓個人目標(biāo)與組織目標(biāo)合二為一

　　很多人用各種標(biāo)準(zhǔn)來評價管理水平，比如有人用管理人員的知識結(jié)構(gòu)做評價標(biāo)準(zhǔn)，有人用使用的管理工具來評價，有人用管理經(jīng)驗來評價，還有人用專家來評價。

　　但是，評價管理水準(zhǔn)高低的標(biāo)準(zhǔn)其實只有一個，就是能否透過管理，讓組織里每一個人的個人目標(biāo)與組織發(fā)展的目標(biāo)合二為一。

　　在管理中，人們都感覺到一個問題：有能力的員工常常不會受組織目標(biāo)的約束，更為可怕的情況是這些有能力的員工會背離組織的目標(biāo)。在管理中一個最常見的爭論是如何看待“忠誠”。

　　我認(rèn)為，忠誠的衡量應(yīng)該是員工對于組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)而非其他。很多中國企業(yè)的老板之所以對于員工的忠誠看得這么重，其根本的原因是管理水平不夠。

　　老板們知道自己的有價的資源有限，也知道自己的能力有限，所以只能夠靠無價的情感來彌補(bǔ)了。這樣做的結(jié)果只能是，留住那些需要情感滿足的員工，而對于需要能力發(fā)揮得到滿足的員工來說只能是離開，這樣的企業(yè)想長久發(fā)展是絕對不可能的。

　　在國內(nèi)的企業(yè)中，一個很普遍的現(xiàn)象一直困擾著企業(yè)家和研究學(xué)者，這個現(xiàn)象就是：在企業(yè)初創(chuàng)時期，所有的人都會全力以赴把事情做好，但是到了企業(yè)能夠存活并有一定的成績的時候，企業(yè)開始留不住人。更令企業(yè)困難的是，一些核心成員離開企業(yè)，自己創(chuàng)立與原企業(yè)一樣業(yè)務(wù)領(lǐng)域、一樣市場領(lǐng)域的企業(yè)。

　　很多企業(yè)家開始用各種方式減少這樣的情況出現(xiàn)，比如，約定不能夠做相關(guān)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，懲罰性的條款，市場上的拼殺，甚至還有用極端的手段來傷害。

　　但是這些都不是根本的解決方法，根本的原因是我們的企業(yè)不知道該如何管理這些員工，更加不知道需要不斷地關(guān)注人們的個人目標(biāo)的變化，讓組織目標(biāo)不斷得以實現(xiàn)的時候，個人的目標(biāo)也能夠不斷地實現(xiàn)并提升。

　　第五，管理就是讓一線員工得到并可以使用資源

　　這句對于管理的解釋是我認(rèn)為最為重要的。管理需要資源，而且對于管理的資源而言，最重要的是人力資源和財力資源。

　　一個老板對我說，他不明白為什么下屬做不好，因為他已經(jīng)非常授權(quán)，除了人事和財務(wù)的權(quán)力，其他的權(quán)力他都給了下屬。

　　我笑著說，其實你什么權(quán)都沒給下屬，因為除了人事和財務(wù)的權(quán)力，其他的權(quán)力對于管理來說都是次要的，管理的資源首先是這兩個權(quán)力。這一點我相信所有人都會同意，這不是我要說的關(guān)鍵—管理的關(guān)鍵是要讓一線員工得到資源并有權(quán)力運用這些資源。

　　在管理的架構(gòu)中，管理者因為處在結(jié)構(gòu)的上層，因此擁有了資源以及資源的分配權(quán)，但是越是處于上層的管理人員，就離顧客越遠(yuǎn)，而與顧客接觸的一線員工反而沒有資源以及資源運用的權(quán)力。

　　有一次我到市場做調(diào)研，當(dāng)時公司派出區(qū)域總監(jiān)陪同我到分公司，我們到分公司之前，分公司的經(jīng)理在電話中征求，可否在我們到的時候與一位當(dāng)?shù)刈钪匾目蛻粢娒?，這個客戶已經(jīng)開發(fā)了10個月，可是無法談下來，所以分公司經(jīng)理希望借助于我們這次到當(dāng)?shù)?，再爭取一下并力圖有所突破。

　　我們到達(dá)后與這個重要的客戶見面，客戶提出的要求區(qū)域總監(jiān)當(dāng)場答應(yīng)，結(jié)果一個10個月的客戶開發(fā)在不到一個小時里就解決了。當(dāng)分公司的員工們慶賀，并認(rèn)為還是區(qū)域總監(jiān)厲害的時候，我自己很傷心，回到公司，我說服總部取消區(qū)域總監(jiān)這個層面。

　　為什么呢？因為區(qū)域總監(jiān)這個層面并沒有起到管理的作用，反而因為保留這個層面，資源就留在上面，分公司經(jīng)理沒有資源滿足顧客的需要，結(jié)果一個重要的顧客在10個月后仍然無法與公司開展業(yè)務(wù)。