供給側(cè)改革的五大措施“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”通過什么路徑實現(xiàn)？

市場殘酷到連老二的位置都不允許存在，于是滴滴收購優(yōu)步中國，百合和世紀佳緣合并，58同城和趕集合并，美團和大眾點評合并。

馬化騰定位騰訊只做連接器，然后拿出“半條命”，把8億多用戶開放給京東、滴滴、大眾點評、58到家、攜程，這意味著什么？

為什么網(wǎng)紅經(jīng)濟開始退潮，IP開始合縱連橫？如吳曉波頻道聯(lián)合正和島，羅輯思維牽手混沌研習社？

為什么社群變現(xiàn)這么難？當市場紛紛看好社群的未來時，社群下一步的發(fā)展軌跡是什么？

如果以上這些問題你想系統(tǒng)的理解，那么與一個詞分不開，生態(tài)圈。

當社群成為“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的標配后……

時至今日，互聯(lián)網(wǎng)正以前所未有的速度滲透到社會經(jīng)濟與生活的各個領(lǐng)域——工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、教育、金融、零售、交通……在當今的競爭環(huán)境里，企業(yè)之間的競爭不再是單一產(chǎn)品、渠道、營銷、供應鏈某個環(huán)節(jié)的競爭，而是由這些價值活動所構(gòu)成的價值鏈之間的競爭，以及由價值鏈形成的生態(tài)圈與生態(tài)圈之間的系統(tǒng)競爭。

時下的國民經(jīng)濟是供給端產(chǎn)能過剩，供過于求，需求端消費升級，刺激乏力。在此背景下單個企業(yè)已經(jīng)很難完全滿足用戶個性化、多元化的需求，這必然倒逼企業(yè)以戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式出現(xiàn)。要想真正實現(xiàn)供給側(cè)改革，只能讓供給端和需求端直接對話，這樣才能精準的實現(xiàn)按需定制。按需定制離不開大數(shù)據(jù)，也離不開社群。阿里移動事業(yè)群總裁俞永福認為非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在“+”上社群后，建立了一種新的供需模式，將產(chǎn)品與特定客戶進行精準連接，提高了供需兩端的效率。“社群+”模式給商家指出了一種定位客戶的“捷徑”，實現(xiàn)供給量和需求量兩端的增加，為傳統(tǒng)企業(yè)完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型提供了一種新思路。

最近連續(xù)見了好幾撥社群創(chuàng)業(yè)者，關(guān)心的問題不外乎就那么幾個，如何吸引新人加入？如何把用戶轉(zhuǎn)化成粉絲，如何激活現(xiàn)有粉絲的活躍度和參與感，現(xiàn)有粉絲如何進行商業(yè)變現(xiàn)？變現(xiàn)不外乎就幾個手段，要么收會費賣服務，要么做電商賣產(chǎn)品。

想來想去，總覺得這個問題不是變現(xiàn)那么簡單。在問題的同一層面永遠無法徹底解決問題，必須要站到更高的維度思考，如《三體》所言，“升維思考，降維攻擊”。社群運營在術(shù)層面很容易歸納總結(jié)提煉成方法論詳見《社群如何落地，從構(gòu)建到運營只需七步》。問題是，假如你的對手也按部就班的如法炮制一遍，那你怎么辦？在大家都沒有意識到粉絲的價值時，你先行一步構(gòu)建粉絲群，這時你可能有領(lǐng)先優(yōu)勢。可是當大家都看明白社群在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中的價值后，都開始構(gòu)建粉絲群時，你怎么辦？術(shù)層面的策略、方法、技術(shù)都可以模仿。當華為也開始像小米一樣，也找100位KOL，也與粉絲做朋友搞活動，也開始鼓動粉絲口碑傳播，假如你是雷軍，你如何應對？總的來說，產(chǎn)品是一維，服務是二維，社群是三維，平臺是四維，生態(tài)是五維。所以，要想對社群產(chǎn)生降維攻擊，前行的方向一定是在社群的基礎(chǔ)中搭平臺、建生態(tài)。

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的基本原則是什么？

彼得?蒂爾在《從0到1》里告誡人們商業(yè)世界的每一刻都不會重演。下一個比爾?蓋茨不會再開發(fā)操作系統(tǒng)，下一個拉里?佩奇不會再研發(fā)搜索引擎，下一個馬克?扎克伯格也不會去創(chuàng)建社交網(wǎng)絡(luò)。如果你照搬這些人的做法，你就不是在向他們學習。成功的人士總能在意想不到的地方發(fā)現(xiàn)價值，他們遵循的是基本原則而非秘籍。那么“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的基本原則有哪些？

1、商業(yè)的重心正在從“物”轉(zhuǎn)移到“人”，

2、商業(yè)的驅(qū)動力正在從“流量”轉(zhuǎn)換為“關(guān)系”，

3、商業(yè)的衡量標準正在從“價值”轉(zhuǎn)換為“價值觀”。

——《社群+：互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)行動路線圖》

這些商業(yè)法則，對企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級有哪些啟示？

現(xiàn)在很多企業(yè)都在提把產(chǎn)品做好的重要性，我絲毫沒有否定產(chǎn)品對于企業(yè)的重要性，只是覺得把產(chǎn)品做好是企業(yè)的本分，沒必要到處刻意強調(diào)，反而越強調(diào)要做好產(chǎn)品，越說明過去太粗造濫制了。當商業(yè)的重心由物轉(zhuǎn)向人以后，僅僅是產(chǎn)品、服務層面的升級已經(jīng)遠遠不夠用了，產(chǎn)品層面的較量只能分出高低，分不出勝負。因為人與物只可能產(chǎn)生弱連接，弱關(guān)系，產(chǎn)品只是人們用來表達自我的道具。只有人和人才可能產(chǎn)生強連接，建立強關(guān)系，產(chǎn)生信任。產(chǎn)生信任后，圍繞一群人的衣食住行提供基于某種價值標簽的生活方式的解決方案。到此就可以明白為什么社群變現(xiàn)那么難？因為社群本身就不是用來變現(xiàn)的，而是用來強化這群人關(guān)系的載體，基于社群建立的商業(yè)版圖才是展示商業(yè)價值的舞臺。所以我們會看到互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品體驗越來越簡單，但背后的商業(yè)模式卻越來越復雜。社群的商業(yè)價值取決于其所在領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)格局與營運模式，社群如何在更大格局的領(lǐng)域當中，通過多個社群之間的交互跨界演化出動態(tài)平衡的商業(yè)生態(tài)，是所有社群實現(xiàn)商業(yè)價值的未來所向。所以社群+生態(tài)的根本價值，是滿足社群中不同用戶在不同層次的價值訴求。

在社群3.0時代，以連接一切為目的，不僅僅是人的聚合，更是連接信息、產(chǎn)品、服務、內(nèi)容、商業(yè)等的載體。尤其隨著自組織社群背后粉絲的成長和興趣轉(zhuǎn)移，社群還需要承載更加復雜的商業(yè)生態(tài)，究其根本原因，就是個體獨特性和個體從眾性兩者不斷地動態(tài)混合，單純靠內(nèi)容和商業(yè)來維持社群的正常運轉(zhuǎn)很容易陷于停滯期。因此，必須源源不斷地輸出新的內(nèi)容和更豐富的商業(yè)形態(tài)，包括社群+公益，才能真正持續(xù)的凝聚一群人，滿足永不停歇的人性追逐。所以，將社群和生態(tài)連接，是組織呈指數(shù)級成長的必經(jīng)之路。

為什么互聯(lián)網(wǎng)時代人們越來越關(guān)注商業(yè)模式？

幾乎所有的企業(yè)都已經(jīng)意識到，如今的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展對傳統(tǒng)的商業(yè)模式造成了極大的沖擊。

哈佛商學院教授克萊頓.克里斯滕森認為商業(yè)模式就是創(chuàng)造和傳遞客戶價值以及公司價值的系統(tǒng)。它包括四個環(huán)節(jié)：第一，你能給客戶帶來什么價值？第二，給客戶帶來價值之后你怎么賺錢？第三，你有什么資源和能力實現(xiàn)前兩點？第四，你如何實現(xiàn)前兩點？因此，商業(yè)模式是一個整體、系統(tǒng)的概念，是企業(yè)把資金流、物流、信息流高度整合，形成一個完整高效的具有獨特核心競爭力的運營系統(tǒng)，通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值最大化，同時使系統(tǒng)達到持續(xù)贏利目標的整體解決方案。

對大多數(shù)企業(yè)而言，第一個和第二個問題的答案更多停留在產(chǎn)品、服務層面，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的答案是除了產(chǎn)品之外的社交價值，關(guān)鍵是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把產(chǎn)品定義為企業(yè)獲取用戶的抓手，而不是賺錢的手段。第三個問題差距就更大，傳統(tǒng)企業(yè)大多基于自身的資源和能力，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把自身定義為平臺，然后開放和整合更多的外部資源來為用戶提供更優(yōu)的產(chǎn)品或服務。例如微信把旅游入口開放給攜程而不是自建。跟很多傳統(tǒng)企業(yè)的老板交流，也許是他們暫時還未找到合適的贏利點，所以他們通常把用戶資源緊緊抓在手里?？墒窃诨ヂ?lián)網(wǎng)時代，用戶怎么可能老老實實的一直被你所掌控？

PC互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是通過入口級產(chǎn)品獲取用戶，把控網(wǎng)絡(luò)流量，最后通過流量變現(xiàn)來贏利。移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是通過極致的產(chǎn)品和服務來獲取用戶，把用戶變成“粉絲”后通過跨界整合資源為用戶提供更好的體驗，最終提高用戶的黏性和客單價，形成有黏性的用戶平臺后再嫁接商業(yè)模式。變化的原因在于：1）移動互聯(lián)網(wǎng)用戶量更多，但是碎片化的特征導致無效流量增加，無法通過簡單的流量變現(xiàn)來贏利2）PC互聯(lián)網(wǎng)可以通過標準產(chǎn)品來獲取用戶，而移動互聯(lián)網(wǎng)只能通過有個性標簽的產(chǎn)品來獲取用戶，用戶因為認同產(chǎn)品背后的價值主張，而對產(chǎn)品有較高的認同感和粘性，容易形成“粉絲”群（粉絲的定義：有較高認知、付費意愿強，愿意參與互動，主動口碑傳播）3）移動互聯(lián)網(wǎng)的強社交屬性增加了用戶平臺的粘性。

互聯(lián)網(wǎng)的下半場：新物種·新生態(tài)

前不久，任正非先生親自解讀華為戰(zhàn)略時，認為現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)與單個企業(yè)的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業(yè)的供應鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。

現(xiàn)在有一些制造業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，面對門口的野蠻人感到很頭痛。比如有些硬件生產(chǎn)企業(yè)，原來認為只要通過規(guī)?；粩嗟慕档统杀揪涂梢越⒆o城河，但是樂視突然闖進來后，用“平臺+內(nèi)容+終端+應用”生態(tài)模式，海陸空三軍同時發(fā)起總攻、四面包抄，你怎么辦，你單靠硬件贏利，人家硬件就不準備賺錢，靠內(nèi)容來補貼，靠平臺來贏利。那你怎么玩？典型的不戰(zhàn)而勝，根本不用戰(zhàn)，勝負已定。到那時你的日子就不好過了。好一點，淪為代工廠，搞不好直接被淘汰。

“無論是超級電視還是超級手機，我們都按照硬件量產(chǎn)成本甚至低于硬件量產(chǎn)成本定價，通過后續(xù)的服務，持續(xù)產(chǎn)品用戶價值，通過多元化的運營實現(xiàn)企業(yè)與用戶的生態(tài)共贏?！睒芬曋滦聽I銷傳播總經(jīng)理任冠軍介紹說，因為有了“樂視生態(tài)”，硬件配置相當、成本相當?shù)漠a(chǎn)品，在定價上樂視是其他知名品牌的一半甚至三分之一。

如今，用戶對產(chǎn)品體驗的要求越來越高，用戶不需要鉆頭不需要孔，而是要鉆個孔，把畫掛上去。我需要的不是電視、不是電視裝個系統(tǒng)，也不是內(nèi)容，我是需要有人把這一切都弄好。所以到這個層面你還在炫耀你的鉆頭有多硬，你覺得還有用嗎？人家直接提供系統(tǒng)解決方案，替用戶把畫掛上去。三年前，程維創(chuàng)辦滴滴打車，三年后更名為滴滴出行，但在業(yè)務層面的排兵布陣絕不是更名那么簡單，而是完成了商業(yè)模式的系統(tǒng)升級，滴滴進化成為乘客提供從順風車、快車、專車等出行服務的系統(tǒng)解決方案的運營商。

有一些傳統(tǒng)企業(yè)反應比較快一看形勢不對，立馬與其他企業(yè)通過相互持股、股權(quán)交易完成某些資源能力的互補協(xié)同（比如在營銷、物流、內(nèi)容方面）。這意味著，當這個股權(quán)結(jié)構(gòu)變成共享平臺的時候，因為股權(quán)互換，在整個資源層面形成相對穩(wěn)定的共生互生關(guān)系。換句話說，通過資源互換，形成能力互補，最終形成利益共享的生態(tài)圈，希望通過這個生態(tài)應對樂視的智能電視的生態(tài)戰(zhàn)略。如今，商業(yè)的運行法則已經(jīng)由過去的叢林法則進化為共生共享的生態(tài)法則。到此我們就很好理解特斯拉為什么要免費開放充電技術(shù)的全部zhuanli？因為他意識到未來的競爭不是他與其他企業(yè)的競爭，而是電動汽車整個生態(tài)與傳統(tǒng)汽車的競爭。只有更多企業(yè)參與到電動汽車的開發(fā)中，整個生態(tài)才有可能起來。因此，我們看到太多的強強聯(lián)手，阿里入股蘇寧，騰訊入股京東，小米牽手美的。即使如華為般強大，也與海爾簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。這也佐證了巴拉巴西的觀點“網(wǎng)絡(luò)思維將滲透到人類生活和人類思想的一切領(lǐng)域。網(wǎng)絡(luò)思維意味著關(guān)注的不是事物本身，而是事物之間的關(guān)系。”

“社群+”生態(tài)重新定義商業(yè)未來：連接比擁有更重要

在《馬克思恩格斯全集》第3卷，第41頁指出“物質(zhì)基礎(chǔ)決定上層建筑”。如果把商業(yè)模式比作商業(yè)的上層建筑，那么商業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)是什么？我認為是社群。正如吳曉波所言，相對于商業(yè)模式來說，一個有價值的社群的形成更重要，擁有好的價值觀的社群形成以后，商業(yè)模式自然而然就會實現(xiàn)。

根據(jù)雷軍的計劃，5年內(nèi)，小米會投資100家生態(tài)鏈企業(yè)，復制小米模式。由小米輸出做產(chǎn)品的價值觀、方法論和已有的資源，包括電商平臺、營銷團隊、品牌等圍繞自已建立一支航母艦隊。這樣就可以讓專業(yè)的團隊更高效、專注的做出更多高品質(zhì)的硬件產(chǎn)品，跟智能手機緊密有效的整合在一起，進而增加小米的安全感。對于這一點，劉德打了個比方：傳統(tǒng)公司像松樹，30年才長起來;互聯(lián)網(wǎng)公司更像竹子，一夜春雨就能長起來，3年就能到中等以上規(guī)模。但問題是，竹子并不是安全的植物，單棵竹子可能會在新陳代謝中死掉，但如果成為竹林，根部相連，蔓延生長，那就砍都砍不絕了。小米生態(tài)鏈的投資，就像是在尋找竹筍。這種公司更活性，自身就能完成新陳代謝，所以更安全。

騰訊集團董事局主席馬化騰認為，“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)是以互聯(lián)網(wǎng)平臺為基礎(chǔ)，利用通信技術(shù)與各行各業(yè)的跨界融合，推動各行業(yè)優(yōu)化、增長、創(chuàng)新、新生。在此過程中，新產(chǎn)品、新業(yè)務與新模式會層出不窮，彼此交融，最終呈現(xiàn)出一個“連接一切”的新生態(tài)。而“社群+”生態(tài)是以社群為基礎(chǔ)，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺與各行各業(yè)的社群跨界融合，催化各行業(yè)的優(yōu)化、增長、創(chuàng)新、重構(gòu)。在此過程中，新物種、新模式、新生態(tài)會層出不窮，彼此交融，最終呈現(xiàn)一個互惠互利、互聯(lián)互通、共生共治、共創(chuàng)共享的生態(tài)圈。

然而對于大多數(shù)企業(yè)而言，當你不具備構(gòu)建生態(tài)的條件時，那就要思考怎樣充分利用現(xiàn)有的平臺。聚集優(yōu)勢資源，瞄準特定核心人群，充分發(fā)掘用戶的痛點，塑造產(chǎn)品的價值個性，不斷的提升用戶的專業(yè)認知，讓每個用戶都成為專家，創(chuàng)建用戶深度交互的場景。從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶，從經(jīng)營用戶到經(jīng)營社群，以此為據(jù)點迅速打造一個品牌。當擁有品牌后，就具備橫向縱向整合價值鏈，搭建平臺的資本。

馬可揚西蒂和羅伊.萊溫在《制定戰(zhàn)略：從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)出發(fā)》明確指出，今后要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)贏利，必須依靠系統(tǒng)整體的力量。未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對抗。與自然生態(tài)系統(tǒng)中的物種一樣，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的每一家企業(yè)最終都要與整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共命運。具有戰(zhàn)略眼光的公司在制定戰(zhàn)略時不應僅僅從自身出發(fā)，而應當顧及合作伙伴以及整個商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的共同發(fā)展?；谏鷳B(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略不僅使公司自身得利，而且使所有系統(tǒng)成員共同受益，從而形成商業(yè)上的良性循環(huán)，使公司得以持續(xù)發(fā)展。

在這個一切都加速折疊的時代，企業(yè)的生命周期被嚴重壓縮，那么如何才能延緩企業(yè)的衰亡期？我想加入生態(tài)或者自建生態(tài)也許是一條出路。作者：盧彥