大多數(shù)發(fā)展心理學(xué)家都認(rèn)同一個(gè)觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者之所以與眾不同，與他們的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)、個(gè)性或管理風(fēng)格并無太大關(guān)系，真正起作用的是他們內(nèi)在的“行為邏輯”(action logic)，也就是他們?nèi)绾慰创車沫h(huán)境、在權(quán)力和安全受到挑戰(zhàn)時(shí)如何應(yīng)對(duì)。然而，很少有領(lǐng)導(dǎo)者試圖了解自己的行為邏輯類型，而愿意探討如何改變行為邏輯類型的人更是鳳毛麟角。

　　1機(jī)會(huì)主義者型

　　我們把具有多疑、以自我為中心和控制欲強(qiáng)特征的領(lǐng)導(dǎo)者，叫做“機(jī)會(huì)主義者”。顧名思義，他們看重個(gè)人利益，把世界和他人都看成可利用的機(jī)會(huì)。他們的控制感，也就是能否控制結(jié)果，決定了對(duì)待外部世界的態(tài)度。其他人在他們眼中不過是為他們而存在、可利用的對(duì)象或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而已。

　　在如今這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、睚眥必報(bào)的商業(yè)世界中，機(jī)會(huì)主義者視其惡劣行徑為理所當(dāng)然的事。他們排斥反對(duì)意見，把問題歸諸外因，甚至無情報(bào)復(fù)。這種行為邏輯在時(shí)任甲骨文(Oracle)公司CEO拉里。埃利森(Larry Ellison)早年的工作中有所體現(xiàn)。埃利森將自己職業(yè)生涯初期的管理風(fēng)格稱為“譏諷式管理”。“你得特別擅長(zhǎng)高明的恐嚇和委婉的脅迫。”他曾對(duì)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的馬修。西蒙茲說，“為了給自己的行為找借口，我告訴自己只是進(jìn)行了一場(chǎng)‘開誠(chéng)布公的辯論’而已，而實(shí)際上，我根本不知道怎么做效果才更好?！?/span>

　　鮮有機(jī)會(huì)主義者能坐穩(wěn)管理者的位置，除非他們能如埃利森那樣轉(zhuǎn)向更高效的行為邏輯類型。機(jī)會(huì)主義者不斷忙于“救火”，沉醉于自我擴(kuò)張，經(jīng)常破壞規(guī)則，這些都與人們向往長(zhǎng)期合作的領(lǐng)導(dǎo)類型相悖。如果你曾在機(jī)會(huì)主義領(lǐng)導(dǎo)者手下工作過，回憶過去你一定認(rèn)為那是一段難熬的日子。為機(jī)會(huì)主義者提供養(yǎng)分的公司同樣也經(jīng)不起考驗(yàn)。

　　2外交家型

　　與機(jī)會(huì)主義者相比，外交家型領(lǐng)導(dǎo)者以一種更加和善的方式看待周遭的世界。但這類領(lǐng)導(dǎo)者若成為高層管理人員，也會(huì)產(chǎn)生極大的負(fù)面影響。他們通常會(huì)忠實(shí)地為團(tuán)隊(duì)效力，在避免沖突的同時(shí)，設(shè)法取悅更高層級(jí)的管理者。這種行為邏輯更看重對(duì)自我行為的掌控，而非對(duì)外部事件或他人的控制。根據(jù)這種行為邏輯，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過遵循團(tuán)隊(duì)規(guī)則和做好自己日常的分內(nèi)之事來贏得持久的認(rèn)同感，并擴(kuò)大影響力。

　　這一類管理者在從事輔助性工作或是處在團(tuán)隊(duì)中，往往貢獻(xiàn)頗多。他們關(guān)注他人的需求，在同事中能起到社交黏合劑的作用。這可能就是為什么他們大部分都處于組織層級(jí)的底層，從事諸如一線監(jiān)管、客服代表或護(hù)士等工作。我們對(duì)不同行業(yè)的497名管理人員的研究也顯示出，80%的外交家型都是基層管理人員。相反，80%的戰(zhàn)略家型都是高層管理者，這說明管理人員若發(fā)展成更高效的行為邏輯類型，往往更容易得到晉升。

　　外交家型處在高層領(lǐng)導(dǎo)職位上會(huì)產(chǎn)生更多的問題，因?yàn)樗麄兛偸窃噲D忽略矛盾的存在。他們太過禮貌，太過友好，幾乎沒辦法給別人提意見。而變革過程中總是不可避免地存在沖突，這對(duì)外交家型來說是嚴(yán)重的威脅，他們會(huì)盡其所能避免沖突，甚至不惜以自我毀滅為代價(jià)。

　　3專家型

　　機(jī)會(huì)主義者型關(guān)注的是控制周遭的世界，外交家型注重的是控制自己的行為，專家型則試圖通過完善自己在專業(yè)領(lǐng)域和個(gè)人生活方面的知識(shí)來實(shí)現(xiàn)控制。無懈可擊、滴水不漏的思維方式對(duì)專家型來講至關(guān)重要。許多會(huì)計(jì)、投資分析師、營(yíng)銷研究人員、軟件工程師和咨詢師的行為邏輯都屬于專家型，也就不足為奇了。他們具有過硬的專業(yè)知識(shí)，通過提供可信的數(shù)據(jù)和清晰的思路來取得共識(shí)和認(rèn)同，讓客戶接受他們的建議。

　　由于專家型不斷追求進(jìn)步、高效和完美，他們的個(gè)人貢獻(xiàn)往往非常突出。但管理者如果過于剛愎自用，也會(huì)產(chǎn)生一些問題。人們所說的“要么聽我的，要么滾蛋”類的老板，通常就是這種受專家型行為邏輯支配的人。專家型領(lǐng)導(dǎo)者把協(xié)作看成浪費(fèi)時(shí)間，對(duì)于專業(yè)技能不如自己的人提出的想法，他們向來不屑一顧。他們認(rèn)為情商無足輕重，也不會(huì)欣賞情商高的人。

　　4實(shí)干家型

　　實(shí)干家型既能為員工提供機(jī)會(huì)又能給予他們支持，在團(tuán)隊(duì)中和部門間營(yíng)造積極向上的氛圍，我們的研究中有30%的管理人員都屬于這類領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)那些希望與實(shí)干家共事的人來說，這可是好消息。這類領(lǐng)導(dǎo)者能營(yíng)造積極向上的工作環(huán)境，集中力量獲得成果，但其不足之處是他們的管理風(fēng)格限制了創(chuàng)造性思維。

　　與前述的三種行為邏輯類型相比，實(shí)干家對(duì)世界有著更為復(fù)雜、更為完整的理解。他們樂于接受反饋意見，并能認(rèn)識(shí)到日常生活中的許多爭(zhēng)議和沖突源自理解問題和與人交往方式的不同。他們深知?jiǎng)?chuàng)造性變革和解決沖突需要在人際交往中非常敏銳，并以積極的方式影響他人。你可以放心地讓實(shí)干家?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)去實(shí)施為期一至三年的新戰(zhàn)略，他能很好地平衡近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)。一份對(duì)私人執(zhí)業(yè)眼科醫(yī)生的研究顯示，實(shí)干家手下的員工流動(dòng)率更低，他們會(huì)下放更多職權(quán)給員工，員工的年收入至少是專家型領(lǐng)導(dǎo)者手下員工的兩倍。

　　5個(gè)人主義者型

　　秉持個(gè)人主義者行為邏輯的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，他們自己以及其他幾種行為邏輯類型不是天然形成的，而是通過對(duì)自我和周圍世界的認(rèn)知構(gòu)建起來的。這種抽象的想法讓這一類型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其所在組織形成了獨(dú)特的實(shí)用價(jià)值：他們能正確看待不同人的個(gè)性和處世之道，而且能與其他行為邏輯類型的人進(jìn)行良好溝通。

　　個(gè)人主義者與實(shí)干家的區(qū)別之處在于，他們能認(rèn)識(shí)到原則和行為之間，以及組織的價(jià)值和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的行動(dòng)之間是存在沖突的。正是這種沖突造成了緊張局面，激發(fā)了創(chuàng)造力，促進(jìn)了組織的進(jìn)一步發(fā)展。

　　個(gè)人主義者也會(huì)忽視那些自認(rèn)為無關(guān)緊要的規(guī)則，因此他們經(jīng)常激怒同事和老板，以及總是特立獨(dú)行以及提出非常規(guī)的做法。

　　6戰(zhàn)略家型

　　只有4%的領(lǐng)導(dǎo)者屬于戰(zhàn)略家型。與個(gè)人主義者型不同的是，他們把焦點(diǎn)集中在組織規(guī)則和對(duì)組織的看法上，認(rèn)為這些都是可以討論、可以轉(zhuǎn)變的。個(gè)人主義者型擅長(zhǎng)與不同行為邏輯類型的同事溝通，而戰(zhàn)略家型則深諳個(gè)人行為或協(xié)議對(duì)組織的深層影響，還善于在不同邏輯類型領(lǐng)導(dǎo)者中建立起共同愿景、促成個(gè)人或組織的變革。根據(jù)戰(zhàn)略家型的行為邏輯，組織和社會(huì)變革是一個(gè)不斷重復(fù)的發(fā)展過程，需要高度關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的作用。

　　戰(zhàn)略家型比其他幾種類型的領(lǐng)導(dǎo)者能更自如地處理沖突，而且擅長(zhǎng)安撫人們本能的對(duì)變革的抵觸情緒。因此，戰(zhàn)略家型是改革的高效催化劑。

　　戰(zhàn)略家型被三種層次的社會(huì)相互作用所深深吸引，分別是人與人之間的關(guān)系、組織間的關(guān)系以及國(guó)家間和國(guó)際關(guān)系的發(fā)展變化。戰(zhàn)略家型提出的商業(yè)構(gòu)想通常關(guān)注社會(huì)，并需要高度協(xié)作才能完成。他們希望將理想主義的愿景、適時(shí)實(shí)用的計(jì)劃及自律行為結(jié)合在一起。實(shí)干家型常常利用自身的影響力來促進(jìn)公司的發(fā)展，而戰(zhàn)略家型則善于跳出自我或所在組織的限制，建立道德原則并踐行這些原則。

　　7煉金術(shù)士型

　　煉金術(shù)士型與戰(zhàn)略家型的不同之處在于，前者能夠以具有歷史意義的方式重塑甚至徹底改造自我或所在組織。戰(zhàn)略家型通常先完成一項(xiàng)工作再進(jìn)行下一項(xiàng)，而煉金術(shù)士型卻具備同時(shí)應(yīng)對(duì)不同場(chǎng)合的能力：他們可以與國(guó)王對(duì)話，也可以與平民談天，能在處理好緊要事項(xiàng)的同時(shí)兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

　　我們的樣本中只有1%的領(lǐng)導(dǎo)者屬于煉金術(shù)士型，這也表明無論是在商業(yè)世界還是其他領(lǐng)域，這一類型的人并不多見。雖然樣本數(shù)量明顯太少，不具備統(tǒng)計(jì)學(xué)的普遍意義，但值得注意的是他們具有一些共同特點(diǎn)：他們都供職于多家組織，參與每家組織的日常事務(wù)，并有時(shí)間處理這些組織出現(xiàn)的問題。他們從不慌張，也不會(huì)把所有時(shí)間都集中在一項(xiàng)活動(dòng)上。煉金術(shù)士型通常魅力非凡，有超人的洞察力，而且以更高的道德標(biāo)準(zhǔn)要求自己。他們把真理看得高于一切。也許最重要的是，他們能抓住組織發(fā)展過程中的關(guān)鍵時(shí)刻，創(chuàng)造象征性的符號(hào)和隱喻與人們的心靈和頭腦對(duì)話。

　　有關(guān)煉金術(shù)士型的一個(gè)更有名的例子是納爾遜。曼德拉(Nelson Mandela)，他是煉金術(shù)士行為邏輯的典范。1995年，曼德拉出席了南非跳羚(Springboks)國(guó)家橄欖球隊(duì)參加的橄欖球世界杯比賽，這一舉動(dòng)標(biāo)志著新南非的統(tǒng)一。橄欖球一直是白人至高無上地位的象征，而曼德拉卻出席了這場(chǎng)比賽。他身穿備受黑人憎惡的跳羚隊(duì)球衣走向比賽場(chǎng)地，同時(shí)揮舞拳頭向南非非洲人國(guó)民大會(huì)(ANC)致敬，這一方式讓南非的黑人和白人都欣然接受——而這幾乎是不可能完成的一件事。正如非洲人國(guó)民大會(huì)活動(dòng)家、南非豪登省省長(zhǎng)托克歐。塞克斯維爾(Tokyo Sexwale)的評(píng)價(jià)：“只有曼德拉才能穿上敵人的球衣，也只有曼德拉能夠走向跳羚隊(duì)。他這么多年隱姓埋名，一直在戰(zhàn)斗；被別人否定，也被自己否定；背井離鄉(xiāng)，在監(jiān)獄里受苦，總算值了。這就是我們想要看到的結(jié)果?！?/span>