一、明確哪些權(quán)能授，哪些權(quán)不能授。

　　授權(quán)說起來簡單，但真正操作起來并不容易。在授權(quán)時(shí)，你必須明確哪些權(quán)能授，哪些權(quán)不能授。一般來說，涉及到你的關(guān)鍵性職責(zé)的事務(wù)不能授權(quán)給下屬去做，比如，你是公司的CEO，關(guān)于公司戰(zhàn)略決策方面的事務(wù)你就不能授權(quán)給下屬去做，尤其是關(guān)系到企業(yè)命脈的決策問題，如果你授權(quán)給下屬去做，而下屬由于能力不夠、考慮不周，作出了錯(cuò)誤的決策，那對企業(yè)將是致命的。

　　1989年4月，宏基公司的老板施振榮任命劉英武為執(zhí)行總裁。劉英武是畢業(yè)于美國普林斯頓大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)的博士，他曾在IBM公司軟件開發(fā)實(shí)驗(yàn)室電腦部擔(dān)任主管長達(dá)20年，在美國電腦界聲望頗高。施振榮對他信賴有加，聲稱他是宏基全球擴(kuò)張的“秘密武器”，并把經(jīng)營決策權(quán)毫無保留地授予給他。

　　劉英武上任后，把從IBM帶來的“中央集權(quán)”強(qiáng)制性地灌輸?shù)胶昊?。他頻繁地召開馬拉松式的會議，而對于下屬的意見，他基本上采取無視的態(tài)度，他要求下屬無條件服從。宏基的一位經(jīng)理回憶道：“強(qiáng)迫大家同意總裁的觀點(diǎn)與以前宏基的風(fēng)格大相徑庭，施振榮從不會強(qiáng)迫你做任何事，除非你同意或愿意去做，所以很多人便離開了公司?！倍宜隽撕芏嗍召彌Q策，但幾乎都以失敗告終。他還從海外聘請了9名高級管理人員，為此公司支付了大量的用人成本，而且造成了人心浮動……

　　這個(gè)案例涉及到授權(quán)的多個(gè)關(guān)鍵問題，首先是什么權(quán)可以授的問題，其次是授權(quán)對象的選擇問題，這包括對授權(quán)對象的經(jīng)營理念、管理哲學(xué)、決策智慧等多方面的考察。對于不同的管理者，“什么權(quán)可以授”這個(gè)問題的答案是不同的，但有一點(diǎn)是相通的，那就是你的本職的職務(wù)權(quán)限是不能隨便授給下屬的，戰(zhàn)術(shù)性的事務(wù)，涉及到執(zhí)行方面的事務(wù)可是具體情況授予下屬去做。

　　二、因事授權(quán)，視能力來授權(quán)。

　　在授權(quán)時(shí)，要根據(jù)具體的工作來選擇授權(quán)對象。在沒有選到合適的對象之前，寧愿不授權(quán)，也不能亂授權(quán)。美國通用電氣公司曾有一個(gè)關(guān)于超音速的項(xiàng)目計(jì)劃，但直到找到一位這方面的專家，他在飛機(jī)引擎、動力能源和交通運(yùn)輸方面有豐富的知識和經(jīng)驗(yàn)。最后，他被授權(quán)負(fù)責(zé)這項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行，最終獲得了成功。

　　三、責(zé)權(quán)對等，確保工作順利開展。

　　授權(quán)能夠解決下屬無權(quán)的問題，有利于調(diào)動下屬的積極性。但要注意的是，有權(quán)的同時(shí)必須有責(zé)，即明確告知授權(quán)對象應(yīng)負(fù)哪些責(zé)任；其次，權(quán)責(zé)還應(yīng)對等，不能權(quán)力太大，責(zé)任太小，這樣下屬大權(quán)在握，可能會隨心所欲，為所欲為；也不能權(quán)力太小，責(zé)任太大，這樣下屬權(quán)力不夠，有些工作可能無法順利開展。

　　四、相互信任，不輕易干預(yù)下屬。

　　授權(quán)的前提是信任，當(dāng)你把工作交給下屬后，就不要過多地干預(yù)，除非下屬出現(xiàn)嚴(yán)重的錯(cuò)誤需要及時(shí)處理，除此之外，你應(yīng)讓下屬感覺自己才是這項(xiàng)工作的主人。正所謂“用人不疑，疑人不用”，這在巴菲特身上有了很好的體現(xiàn)。

　　巴菲特是個(gè)喜歡授權(quán)的領(lǐng)袖，數(shù)十年來他通過授權(quán)，讓自己從繁雜的工作中解放出來。當(dāng)他將工作授權(quán)給下屬之后，他從不干涉下屬，也不要求下屬經(jīng)常匯報(bào)。大部分時(shí)間里，他會待在辦公室里，偶爾給自己的經(jīng)紀(jì)商打個(gè)電話，下達(dá)數(shù)目驚人的股票交易指令。

　　五、有效控制，授權(quán)不等于撒手不管。

　　授權(quán)不等于撒手不管，任下屬想怎么做就怎么做。授權(quán)之后不要干預(yù)下屬，不要下屬事事匯報(bào)，但基本的工作匯報(bào)還是要的。而且作為上司，你應(yīng)該關(guān)注下屬的工作進(jìn)展，在發(fā)現(xiàn)不對勁的苗頭時(shí)，及時(shí)干預(yù)，幫下屬糾正錯(cuò)誤。另外，在發(fā)現(xiàn)下屬工作偏離你的預(yù)期后，應(yīng)及時(shí)采取補(bǔ)救措施，避免在錯(cuò)誤的路上走得太遠(yuǎn)。