互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的開(kāi)啟，行業(yè)邊界開(kāi)始被打破、融合，甚至重組。我們需跳出原本的條條框框，除去無(wú)效、非本質(zhì)的內(nèi)容，打通一條重復(fù)度低、覆蓋面廣、戰(zhàn)略推動(dòng)能力強(qiáng)的通道，讓企業(yè)持續(xù)生存。

　　■文/趙曙明，南京大學(xué)商學(xué)院名譽(yù)院長(zhǎng)、博導(dǎo)

　　時(shí)代在變遷，市場(chǎng)在突變，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能按部就班地繼續(xù)向前。隨著國(guó)內(nèi)“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的掀起，各行各業(yè)都面臨著重新洗牌，企業(yè)被倒逼轉(zhuǎn)型升級(jí)。不管是自己主動(dòng)求變，還是被動(dòng)革命，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該重新思考自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。在獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的過(guò)程中，企業(yè)人力資源管理占據(jù)著不可或缺的重要地位。

　　減下來(lái)的房產(chǎn)中介

　　一家專注于線上線下整合的房地產(chǎn)中介公司——愛(ài)屋吉屋，去年3月成立，8月即在上海鋪開(kāi)租房服務(wù)，11月便獲得了6000多單，占上海租房市場(chǎng)28.95%的比例，位居行業(yè)第一。僅用了9個(gè)月的時(shí)間，愛(ài)屋吉屋就顛覆了中介服務(wù)行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局。它是怎么做到的？

　　第一，去門店化，降低成本。愛(ài)屋吉屋沒(méi)有門店，但卻能做出比傳統(tǒng)的房產(chǎn)中介更多的成交量，很大程度上是得益于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開(kāi)放式的信息流動(dòng)。從互聯(lián)網(wǎng)走出來(lái)的年輕人，大多習(xí)慣在網(wǎng)上尋找租房信息，而對(duì)于房東來(lái)說(shuō)，他們只希望將自己的房子租出去，并不在意是通過(guò)哪種渠道。所以，門店對(duì)于他們而言，并不是必需的。

　　第二，去中間管理層，扁平化管理。在管理上，為了能讓信息更新傳遞更快，愛(ài)屋吉屋在組織架構(gòu)上只設(shè)置了三個(gè)層級(jí)：區(qū)長(zhǎng)、組長(zhǎng)、經(jīng)紀(jì)人。這不僅有助于提高執(zhí)行效率，還能縮短反饋流程。

　　第三，去復(fù)雜化管理。相比傳統(tǒng)的房產(chǎn)中介以績(jī)效和成交金額來(lái)衡量員工工資，愛(ài)屋吉屋則采取柔性的管理方式，按經(jīng)紀(jì)人的服務(wù)水平來(lái)發(fā)工資。每個(gè)經(jīng)紀(jì)人的手機(jī)里都安裝了公司的App，到看房的地方簽到，就像到公司打卡一樣。經(jīng)紀(jì)人的收入以用戶滿意度和團(tuán)隊(duì)成交量作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。這樣一來(lái)，經(jīng)紀(jì)人就不會(huì)再以訂單大小來(lái)挑選客戶了，從而保證租客都可以獲得優(yōu)質(zhì)、一致的服務(wù)。

　　借助互聯(lián)網(wǎng)的信息技術(shù)，愛(ài)屋吉屋在組織結(jié)構(gòu)、員工配置與管理、薪酬體系等方面都進(jìn)行了變革。這些舉措是愛(ài)屋吉屋從傳統(tǒng)中介成功轉(zhuǎn)型到“互聯(lián)網(wǎng)+中介服務(wù)業(yè)”的關(guān)鍵。然而，從人力資源管理的角度出發(fā)，企業(yè)該如何來(lái)做“互聯(lián)網(wǎng)+”？

　　人力資源管理簡(jiǎn)化趨勢(shì)

　　彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)，“企業(yè)唯一的目的就是創(chuàng)造顧客?！痹凇盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時(shí)代，企業(yè)的目標(biāo)仍然是對(duì)客戶需求的充分滿足，而企業(yè)人力資源管理的變革只是保證企業(yè)能夠更好地去達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。

　　首先，讓人力資源管理更簡(jiǎn)捷化?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)改變了價(jià)值創(chuàng)造、人員溝通的方式，縮短了員工與客戶的距離、信息傳遞的時(shí)間，從而將有力地推動(dòng)人力資源管理簡(jiǎn)化、快捷和透明的發(fā)展趨勢(shì)。

　　其次，組織去中心化、員工自主化。過(guò)去，組織話語(yǔ)權(quán)是自上而下的，而“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代是離散的，越接近客戶、價(jià)值終端，就越有可能成為核心。微軟棄用員工分級(jí)制、小米實(shí)施合伙人組織就是最好的說(shuō)明。

　　最后，人力資源管理的數(shù)據(jù)化。與傳統(tǒng)模式相比，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代表現(xiàn)出了強(qiáng)大的數(shù)據(jù)化特征，不管是戰(zhàn)略制定，還是人員招聘、績(jī)效考核，都可以利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘，從而加強(qiáng)人力資源的量化管理。未來(lái)，企業(yè)人力資源管理部門將需要大量的計(jì)量專家、數(shù)據(jù)挖掘分析師、人力資源數(shù)據(jù)管理軟件。

　　在傳統(tǒng)企業(yè)中，人力資源管理的基本方法是建立相關(guān)的規(guī)章制度，以及以各種激勵(lì)、懲罰措施為調(diào)控的辦法。當(dāng)員工的表現(xiàn)與企業(yè)的期望一致時(shí)，人力資源部門就會(huì)出臺(tái)更多的規(guī)章制度及激勵(lì)懲罰措施，以強(qiáng)化員工的表現(xiàn)。如果將眾多規(guī)章制度、激勵(lì)懲罰辦法對(duì)員工的強(qiáng)化視為人力資源管理的加法，那實(shí)施較少的規(guī)章制度、給予員工較多的決策自主權(quán)則可視為人力資源管理的減法行為，即對(duì)人力資源管理中無(wú)效的制度、流程、環(huán)節(jié)和方法進(jìn)行割除和完善。

　　值得注意的是，是否對(duì)人力資源管理做了減法，我們不能片面地去理解。以去管理層為例，當(dāng)企業(yè)減少管理層時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)的數(shù)量自然就會(huì)增加。因此，我們不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為“去管理層”就是不需要職位體系了。

　　打破邊界，從內(nèi)“減”起

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代加快了信息傳遞的速度，客戶的需求也因此需要更加及時(shí)、有效地滿足。這就促使管理者對(duì)人力資源管理的制度體系、業(yè)務(wù)流程、人才選用等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行簡(jiǎn)化。企業(yè)在信息減少后，對(duì)不同層級(jí)、部門之間流動(dòng)所帶來(lái)的時(shí)間滯后及失真，也正需要企業(yè)對(duì)人力資源管理做“減法”去實(shí)現(xiàn)。

　　首先，做減法不能盲目地減少，要從實(shí)際出發(fā)，打破傳統(tǒng)人力資源的管理模式，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求，選擇最為有用的制度、流程、環(huán)節(jié)和方法。其次，人力資源管理做減法后的制度、流程等，要與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)進(jìn)步、外部環(huán)境、商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等企業(yè)特征相匹配。

　　事實(shí)上，人力資源管理的減法并沒(méi)有固定的方式和內(nèi)容，需要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和環(huán)境進(jìn)行不斷調(diào)整。具體落實(shí)到實(shí)踐上，企業(yè)可以從三個(gè)方面進(jìn)行操作。

　　第一，重構(gòu)組織架構(gòu)。利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)需有效地整合和配置內(nèi)外部資源，搭建與商業(yè)模式相匹配，有利于員工信息溝通的扁平化組織結(jié)構(gòu)。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)要充分考慮到中間管理層的利益訴求，合理、平穩(wěn)地進(jìn)行人才分流。

　　第二，企業(yè)要適時(shí)調(diào)整人力資源管理戰(zhàn)略，與其發(fā)展愿景及其他組織部門的業(yè)務(wù)管理相匹配。例如，2014年海爾為了應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，開(kāi)啟了人力資源管理模式的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，圍繞顧客的需求建立起了“利益共同體”，每一個(gè)“利益共同體”由6~7個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”支撐。

　　第三，對(duì)自己進(jìn)行變革。企業(yè)要努力扮演戰(zhàn)略伙伴、激勵(lì)者和變革者等多種角色，將自身定位為提升人力資本價(jià)值的戰(zhàn)略部門。根據(jù)時(shí)代特征，企業(yè)需要對(duì)現(xiàn)有規(guī)章制度、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效考評(píng)、薪酬體系等進(jìn)行重新梳理，割除并完善不適宜的制度、流程及環(huán)節(jié)。

　　當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通以后，行業(yè)邊界開(kāi)始被打破、融合，甚至重組。企業(yè)想要生存、發(fā)展、成功就需要進(jìn)行變革。管理者在借助先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，必須重新評(píng)估人力資源管理的具體表現(xiàn)，跳出原本的條條框框，除去無(wú)效、非本質(zhì)和非關(guān)鍵的內(nèi)容，