開宗明義，創(chuàng)新來自公司原創(chuàng)性文化，來自員工的原創(chuàng)性思考。如果所有員工思考方式趨同，墨守成規(guī)，企業(yè)必定停滯不前。為打破慣性，有效驅(qū)動創(chuàng)新和變革，領導者需要在組織中培育原創(chuàng)性思考能力，需要建立不服從的文化。

　　從我近10年的研究經(jīng)歷看，做到這點并沒有預期得困難。

　　首先，領導者必須給予員工足夠的機會，激勵他們不斷提出新想法，讓不同部門和層級的員工都更深入地思考問題；

　　同樣重要的是安排合適的人來評估這些創(chuàng)新想法，這項工作需要的不是民主而是客觀判斷，因為有些想法顯然更有意義；

　　最后，為持續(xù)生成和甄選創(chuàng)新理念，組織必須在維護文化統(tǒng)一性和鼓勵創(chuàng)造性異見之間找到平衡。

　　創(chuàng)新思維大爆發(fā)

　　很多人認為，少做事情才能把事情做好。但實證研究得出了相反的結論：多做事情實際上會提高你的原創(chuàng)性，因為工作量越大，找到創(chuàng)新方法的可能性也越大。很多領域的創(chuàng)造性活動都是量變到質(zhì)變的過程，即便最偉大的創(chuàng)新者，在做最具原創(chuàng)性工作的同時，也會產(chǎn)生大量平庸的想法。

　　例如，愛迪生在5年內(nèi)發(fā)明了電燈泡、留聲機和碳精送話器，同時也提交了100多項不太重要的發(fā)明zhuanli，其中包括一種會說話的洋娃娃，能把孩子大人都嚇出一身冷汗。

　　當然，組織面臨的問題是不知道收集多少創(chuàng)意才算足夠。你認為在海選階段需要多少個創(chuàng)意？對于這個問題，大多數(shù)企業(yè)高管說有20個點子就夠他們挑的，但這個答案差了一個數(shù)量級。有研究顯示，通常只有當想出200個以上創(chuàng)意時，量變才能達到質(zhì)變。

　　雖然道理很好懂，很多管理者仍難以付諸實踐，擔心花大量時間思考創(chuàng)新，會分散員工精力，降低效率。好在有幾種方法可以讓員工自由貢獻創(chuàng)新想法，同時保證日常工作效率，避免損耗。

　　像競爭對手一樣思考。

　　研究顯示，企業(yè)之所以止步不前，常常是因為面對競爭采取守勢。管理者要讓員工提出新想法，要求員工采取進攻心態(tài)。

　　面向個體征集想法。

　　數(shù)十年來的研究證明，相比聚在一起頭腦風暴，人們在獨立空間中工作時更具創(chuàng)造性。在集體討論中，很多最好的想法都不會得到分享。少數(shù)人主導討論，一些人為避免出丑而保持沉默，從眾心理會完全占上風。

　　有證據(jù)顯示，這一問題可以通過“書面頭腦風暴法(brainwriting)”解決：只須讓每個人獨立提出自己的想法，然后把這些想法提交集體討論，就不會錯過任何一個創(chuàng)意。另外，既然員工在集體情境下容易隱藏離經(jīng)叛道的想法，管理者也可以安排一些快速的一對一交流。

　　重新設置意見箱。

　　如今，意見箱常常是嘲諷的對象。但研究發(fā)現(xiàn)，意見箱其實可能很有用，因為它能提供大量想法。

　　意見箱的一個重要好處是，它能帶來數(shù)量更多、類型更多樣的創(chuàng)意，開辟更多創(chuàng)新途徑。最大的問題是，從大量建議中找到真正有價值的很難。

　　管理者需要建立評估遴選建議的機制，獎勵最佳創(chuàng)意并深入研究其可行性，讓員工感到他們的建議被聽到了。

　　培養(yǎng)敏銳鑒別力

　　激發(fā)和收集大量創(chuàng)意很重要，但同樣重要的是找出最佳建議和解決方案。那么，領導者怎樣才能排除糟糕的方案，采納真正的好創(chuàng)意？

　　使用經(jīng)過實踐檢驗的評估指標。

　　很多領導者使用民主程序遴選創(chuàng)新方案，但并非每個人的意見都有同等價值。遵從眾意并非最佳策略；精心選出的小團體可能對有潛力的創(chuàng)意嗅覺更敏銳。為確定各人意見的權重，管理者應留意員工以往表現(xiàn)出的判斷力。

　　在心理學家菲利普·泰洛克(Philip Tetlock)的研究中，預測行為基于結果準確性和概率準確度得到評估。找到預測能力強的人之后，領導者可以給予他們的意見更大權重。

　　那么在企業(yè)中，誰的預測能力最強？不是管理者，也不是創(chuàng)新者本人，研究顯示，原創(chuàng)理念最適合由其他創(chuàng)新者來評估：由于是評價他人的想法，他們會更公正；同時他們也比一般管理者更愿意考慮激進理念。

　　營造競爭氛圍。

　　為遴選好創(chuàng)意，領導者可以組織競賽，讓員工通過意見箱或在現(xiàn)場提交創(chuàng)意。如果創(chuàng)新比賽設計合理，你就能得到一大批初始創(chuàng)意，且這些創(chuàng)意能夠集中在幾個主要議題上，范圍不會太廣。

　　參與者花費大量時間準備方案，因此可能產(chǎn)生高質(zhì)量創(chuàng)意；同時創(chuàng)新方案通常在規(guī)定好的時間內(nèi)一次性完成，不會反復占用員工精力。

　　經(jīng)過全面評估，平庸創(chuàng)意將被排除掉。評估工作通常由一組各領域?qū)＜液蛣?chuàng)新者進行，他們根據(jù)新穎性和實用性評價創(chuàng)新方案，并提出改進建議。如果能找到合適的評委，創(chuàng)新比賽不僅能撬動大眾的創(chuàng)意，更能提升大眾的智慧。提出和評估創(chuàng)意的人也能從他人的成功和失敗中學到東西。

　　長此以往，組織文化將發(fā)生轉變，讓員工更自信地貢獻觀點，并對什么是“質(zhì)量”有更深的體會。成功的創(chuàng)新者得到認可和獎勵，這激勵所有人參與進來。因此，管理者可以先征集創(chuàng)意，如某個問題的解決方案或某項市場策略，然后引入嚴格的評估反饋流程。有潛力的方案可以進入下一輪，而最終優(yōu)勝方案能進入實施階段，并得到相應的人力物力資源。

　　兼顧“和”與“不同”

　　若想構建不服從的文化，組織應先學會征集和評估創(chuàng)新理念。為保持組織中的原創(chuàng)性，領導者需要不斷克服保守力量。我們曾把從眾心態(tài)歸咎于強大的組織文化，但事實并非如此。

　　對組織高層決策的研究表明，凝聚力較強的團隊并不會更加強調(diào)共識、忽視不同意見，或陷入團體迷思。實際上，文化強大的組織決策質(zhì)量更高，因為成員彼此溝通順暢，能夠提出不同觀點而不必有多余擔心。

　　我們應看到，強大、統(tǒng)一的組織文化有暗面：如果任其發(fā)展，組織容易變得同質(zhì)化。如果領導者不斷吸引、選擇、保留相似的員工，組織中觀點和價值觀的多元性將會受損。強勢文化讓人難以游離在外。

　　在確定性較強的環(huán)境下，統(tǒng)一文化是優(yōu)勢，但在快速變化的行業(yè)和市場中則是個問題。強勢文化可能為自身所縛，難以合理應對外界變化。在這樣的組織，領導者不善于發(fā)現(xiàn)變革的需要、考慮異見、學習新知以及適應外界環(huán)境。

　　為平衡強勢組織文化，領導者需要保留批判思考的空間。即便是錯誤的反對意見也非常有用，它能打破不經(jīng)大腦的共識，激發(fā)原創(chuàng)思考，幫助組織找到新的問題解決方案。簡單說，領導者應讓提出異見成為組織的核心價值觀。組織的環(huán)境應能支持員工公開表達批判性意見，并因此受到尊重。

　　統(tǒng)一文化和異見似乎是矛盾的，但將二者結合起來才能催生創(chuàng)新理念，并防止強勢組織文化滑向狂熱。領導者可依據(jù)以下原則，將二者間的張力轉化為創(chuàng)造力：

　　明確價值取向。

　　領導者可以設計一個框架，要求員工在對立的觀點中進行選擇，讓最佳理念脫穎而出。如果企業(yè)不能明確價值優(yōu)先次序，業(yè)績將會受損。但領導者提出的組織價值觀不能超過4項，超過越多，員工越有可能做出不同解釋，或側重于不同的價值。組織價值觀應按重要性排序，這樣當面臨互相沖突的選擇時，員工知道什么更重要。

　　明確價值取向后，管理者應不斷審視反思。當新員工不同意現(xiàn)有價值秩序時，應鼓勵他們提出反對意見。新員工還沒有被體制吸納，擁有最新鮮的眼光；如果不在熟悉組織文化前及時說出想法，他們恐怕也將逐漸認同主流聲音。

　　征集問題，而非解決方案。

　　領導者都希望員工提供解決方案，但這無意中會帶來一個后果：調(diào)查研究不夠充分。

　　如果總被要求有一個現(xiàn)成的答案，你就會帶著確定的結論參加會議，從而失去從多個視角了解情況的機會。如果團隊中不同的人掌握的信息不同，明智的做法是先把問題匯總起來，再尋找解決方案。

　　不要指定唱反調(diào)者。

　　加州大學伯克利分校心理學者查蘭·尼米特(Charlan Nemeth)的研究表明，指派專門唱反調(diào)的人并不能克服證實偏差(即過于關注支持自己觀點或決策的信息)。人們嘴上說考慮反對意見，最終還是會堅持己見。

　　為改變這種狀況，反對意見必須發(fā)自內(nèi)心，而不是為了作秀；團隊也必須相信唱反調(diào)的人是真誠的。在這種情況下，團隊會尋找更多不利于主流意見的信息，并對最初的偏好更加謹慎。為履行程序而提出的反對意見很少得到有力支持，也很難被認真對待；真實的分歧才能激發(fā)思考。真誠的持異見者會激勵團隊創(chuàng)造更多更好的問題解決方案。

　　帶頭接受批評意見。

　　很多管理者最終還是推行服從文化，因為他們的自我很脆弱。研究顯示，不安全感導致管理者不愿征求意見，并對建議采取防御姿態(tài)。員工會馬上明白情況，于是保持沉默，避免惹麻煩。為克服這種障礙，管理者可以鼓勵別人在公開場合給他提意見。為讓員工提出質(zhì)疑，管理者也可以先主動坦承自己的弱點。

　　若想真正建立原創(chuàng)性文化，員工必須能夠毫不拘束地表達最瘋狂的想法。但即便從不曾有人因言獲罪，員工還是常常害怕發(fā)聲。

　　為從根本上消除恐懼，管理者可以獎勵提出建議的員工，即便他們的建議沒有被采納；管理者還可以分享自己不靠譜的想法。如果組織對錯誤想法沒有一定寬容度，服從文化便會抬頭。

　　總而言之，若想在組織內(nèi)激發(fā)高質(zhì)量的原創(chuàng)性思考，關鍵是要讓更多人說話。當然，如果一開始遇到挫折，你就會知道你設定的目標其實相當高。