超越對手，需要三個精益戰(zhàn)略思維

　　合眾資源·3A顧問董事長，劉承元博士

　　我們做過一個調(diào)查，許多企業(yè)把“經(jīng)營壓力大，經(jīng)營利潤不能保障”作為企業(yè)當(dāng)前的最大課題。大家認(rèn)為，其主要原因是：一、競爭導(dǎo)致售價不斷被壓低；二、工資水平上漲過快；三、原材料或其他資源漲價……所有這些也許都是百分百的事實。

　　在管理實踐中，人們經(jīng)常把關(guān)注的目光聚焦在這三項上，期望通過和客戶、員工、供應(yīng)商進行價格博弈，獲得較好收益。此等思維，稱得上是“低買高賣”的生意人思維，本無可厚非。

　　但我要提請注意的是，此三項因素通常是由大環(huán)境決定的，對所有企業(yè)來說大致是公平的。第一，同樣的產(chǎn)品，其售價終究是由市場或買家決定的，自己說了不算。要想提升售價，就必須在品牌、質(zhì)量或服務(wù)等方面付出更多努力，實現(xiàn)差異化；第二，我們抱怨員工工資上漲過快，卻沒有留意到勞動者早已經(jīng)開始用腳投票，現(xiàn)如今招不到人是現(xiàn)實，可見自己說了也不算；第三，即使你善于跟供應(yīng)商博弈，期望壓低進貨價，但當(dāng)你毫無節(jié)制壓價的時候，供應(yīng)商可能有兩種選擇，要么誠懇地告訴你這個價格做不了，要么接受壓價然后偷工減料。

　　也就是說，企業(yè)很難通過以上三項努力，持續(xù)獲得相較于對手的競爭優(yōu)勢，或者說，生意人思維可能會獲得短期收益，但注定走不遠(yuǎn)。要想企業(yè)基業(yè)長青，就必須學(xué)習(xí)、領(lǐng)會和運用以下三個精益思維。

　　第一個精益思維是，關(guān)注變動成本，更要關(guān)注固定成本和隱性成本。材料成本和勞務(wù)費屬于變動成本的范疇，受關(guān)注也是當(dāng)然。但固定成本和隱性成本卻長期被忽視，弱化了我們的競爭力，才是大問題。什么叫固定成本？就是那些不管是否有生產(chǎn)或產(chǎn)出都要付出的成本叫固定成本。我們?yōu)槭裁匆敲待嫶蟮膹S房？我們?yōu)槭裁促I那么多的裝備？

　　東北有一家企業(yè)年銷售100多億，卻很自豪地告訴我，他們擁有19棟巨大的廠房，每棟廠房大概6萬平方米。深圳有一家企業(yè)年銷售也是100多億，它只有一棟5萬多平方米的廠房，就是我創(chuàng)業(yè)前所服務(wù)的理光深圳公司。

　　在許多企業(yè)里，資產(chǎn)負(fù)債表里的大量資產(chǎn)不僅沒有為企業(yè)增加有效產(chǎn)出，反而成為巨大的財務(wù)負(fù)擔(dān)(利息或折舊)。所以降低固定成本，就是要用最少的廠房和設(shè)備(當(dāng)然不是最差的設(shè)備)把產(chǎn)品做出來。

　　什么叫隱性成本呢？就是大量浪費于無形的成本，在財務(wù)上通常被打包處理，比如生產(chǎn)成本、管理成本里就有許多這樣不明不白的浪費。可怕的是，人們對這些成本往往習(xí)以為常，無動于衷，而且無需任何人承擔(dān)責(zé)任。我們看到許多工廠從早到晚一派繁忙景象，到處堆滿了貨物，但就是不能如期交付，隱性成本很高。工廠內(nèi)的庫存以及內(nèi)部無價值的流轉(zhuǎn)等，都是造成隱性成本的元兇。

　　最近，我們顧問進入一家客戶企業(yè)輔導(dǎo)，及時截停了一份300個流轉(zhuǎn)箱的購買申請?？蛻羝髽I(yè)之所以考慮購買這300個流轉(zhuǎn)箱，原因是車間中間庫存零部件多，沒有地方擺放。購買300個流轉(zhuǎn)箱多花費數(shù)十萬元不可怕，最可怕的是這300個流轉(zhuǎn)箱又會固化一筆高額的固定成本(庫存金額利息等)以及由此帶來的隱性成本(儲存、搬運以及不良風(fēng)險等)。半年不到的時間，我們通過布局與計劃調(diào)度等改善，加快流轉(zhuǎn)，中間庫降低了60%多，車間里竟然還多出百余個流轉(zhuǎn)箱。更可喜的是對客戶的準(zhǔn)時交付率得到突破性改善。不用算，就這件事就可以為這家企業(yè)每年多賺數(shù)百萬的利潤。

　　第二個精益思維是，關(guān)注資源價格，更要關(guān)注資源效率。我經(jīng)常會提醒企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，與其抱怨外部環(huán)境不斷惡化，還不如內(nèi)求，即把關(guān)注的焦點放在內(nèi)部管理上。如何聚焦內(nèi)部管理呢？有一個很好的方法，就是關(guān)注各類資源的產(chǎn)出率。過去我們粗放發(fā)展，只知道銷售額，只知道材料價格，工資上漲，對資源效率采取了放任的態(tài)度。所以，當(dāng)我問到，每平方米廠房的產(chǎn)出是多少？每一個員工的產(chǎn)出是多少？每一度電、每一噸水、每一立方氣的產(chǎn)出又是多少的時候，絕大多數(shù)管理者顯得錯愕不已，因為壓根兒就沒有這些數(shù)據(jù)，也沒有這么看過問題。

　　所以當(dāng)人們議論中國制造的成本跟美國、日本相當(dāng)?shù)臅r候，我們難道不應(yīng)該問一問，那為什么我們的一線員工工資依然是美國、日本的三分之一不到。如果有一天，我們能夠通過精益管理，把資源效率提高3倍、5倍甚至更高的時候，才是我們中國制造之福，才是我們中國勞動者之福(待遇增長可持續(xù))。

　　從這個角度審視中國制造企業(yè)的時候，我們發(fā)現(xiàn)，還有許多待挖掘的銅礦、銀礦，甚至金礦。要把企業(yè)內(nèi)的精英組織起來，聚焦品質(zhì)、效率和交付，全面開展以提升資源效率為目標(biāo)的精益課題改善活動，快速提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。與此同時，向全體員工灌輸和培養(yǎng)強烈的品質(zhì)意識、成本意識和效率意識，引導(dǎo)全體員工擦亮眼睛，從身邊能做的改善做起，力所能及和富有創(chuàng)意地參與到效率改善中去。

　　第三個精益思維是，關(guān)注節(jié)流降本，更要關(guān)注開源增效。由于競爭的緣故，當(dāng)規(guī)模保持不變的時候，利潤額是很難保障的，因為資源(包括人工)漲價、產(chǎn)品降價，利潤空間勢必受擠壓。所以，制造業(yè)要想保持一定水平的利潤，就必須著力做大規(guī)模來攤薄固定成本。如果不懂得這個道理，以為精益就是降本節(jié)流一條路，那就大錯特錯了。

　　有一個小企業(yè)，銷售額做到5、6千萬之后就開始徘徊不前。早年經(jīng)營環(huán)境好的時候，最多年份可以賺取近千萬的利潤。隨著競爭的日益加劇，近年利潤急劇下降，很快就要陷入虧損的泥潭，老板心急如焚。

　　為了挽救頹勢，老板要求財務(wù)部對客戶訂單進行一次核價。核價的結(jié)果是，不少產(chǎn)品的售價比財務(wù)核出來的基準(zhǔn)價(材料成本+固定成本+變動成本+利潤)低出不少。于是財務(wù)部和老板如夢初醒，難怪公司利潤越來越少，原來我們一直在做虧本生意，隨即發(fā)出指令：一是要求銷售部門低于基準(zhǔn)價的訂單不接；二是要求所有管理者要勤儉節(jié)約，降低成本。

　　看似政治正確的兩個要求，其實犯了一個重大的戰(zhàn)略錯誤，殊不知小企業(yè)開源比節(jié)流重要。結(jié)果是，一段時間之后銷售規(guī)模開始陷入停滯。又因為固定費用和變動費用逐年上漲，財務(wù)部核出來的價格也會水漲船高，結(jié)果是更多的訂單被拒之門外，銷售隨后出現(xiàn)萎縮的局面。又因為規(guī)模萎縮，分?jǐn)偣潭ǔ杀緯摺绱朔磸?fù)，這家企業(yè)經(jīng)營已經(jīng)走入了死胡同，前途堪憂。

　　幸運的是，因為我們的及時介入，很快糾正了老板的錯誤思維和錯誤做法。正確的思維是，假如現(xiàn)有6千萬的銷售即可消化所有固定成本，那么6千萬以上部分的銷售就不再需要分?jǐn)偣潭ㄙM用，所謂基準(zhǔn)報價是不存在的。后來，干脆取消財務(wù)部報價核準(zhǔn)，以較低的價格從離去的客戶那里拿回了不少大訂單，次年銷售大幅度提升的同時，利潤也隨之產(chǎn)生。

　　關(guān)于此點，尤其值得中小企業(yè)老板深思，并奮起改變自己的傳統(tǒng)思維，千萬不要陷入降本、收縮、再降本、再收縮的惡性循環(huán)中不能自拔。

　　在經(jīng)營活動中，以上三個精益戰(zhàn)略思維值得所有企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)真學(xué)習(xí)和積極實踐。