會議結(jié)束時，大多數(shù)領(lǐng)導知道扼要地概述下一步做法，確定每個人負責的部分。就像常用的責任模式——RACI、RAPID等等——每個項目的責任應該落到一個人頭上(并且只有一個人)，即使工作涉及了其他人的投入和貢獻。不幸的是，多年來我們?yōu)楣咎峤ㄗh，我們發(fā)現(xiàn)“負責任”這個詞對不同的人而言意義不同。

　　看看這個例子：在一家奢侈品零售商的會議上，高管團隊決定，該公司要為中國業(yè)務設計數(shù)字化戰(zhàn)略。電子商務方面的領(lǐng)導Paul要求他的直接下屬之一Madison，“創(chuàng)建團隊并制定數(shù)字化戰(zhàn)略。”于是她被指派為了“中國數(shù)字化戰(zhàn)略”項目負責人。

　　但是Paul的意思是什么呢？Madison的任務是創(chuàng)建一個針對中國業(yè)務的團隊，還是做出決定并執(zhí)行呢？或者是其他任務？在那時，沒有人想到要去問清楚。

　　Madison著手進行了團隊創(chuàng)建，開了幾次會議。會議上提出了3種不同的做法，經(jīng)過數(shù)周的考慮之后，團隊仍然沒有對采取哪一種做法達成一致意見。所以Madison選擇了自己偏愛的選項，之后又把任務轉(zhuǎn)交給了Paul。曾強烈支持另一項做法的其他成員明顯不高興，指責Madison“強行控制”了整個流程并“將自己的觀點強加于團隊”。其他人感到被疏遠，好奇為何自己參加決策的“權(quán)利”看來似乎被Madison忽略了。一些人好奇他們在瞎忙乎什么——團隊沒有任何進展，所以Madison只是用自己的特權(quán)來做決定、領(lǐng)導團隊前進。

　　聽到了大家的異議，Paul決定和整個團隊開一次會，聽聽大家的意見并且找出解決辦法。這讓Madison很低落；她感覺Paul對自己的管理能力失去了信心，奪走了自己的決定權(quán)。

　　聽上去很熟悉？在我們看來，這個問題始于Madison被任命為負責人那一刻。Paul的意圖是什么？Paul授予她的決定權(quán)究竟是什么，打破內(nèi)外部的僵局在Madison的權(quán)限之內(nèi)嗎？

　　為了避免類似情形，我們建議管理者思考，自己想授予或者接受的責任到底是什么，尤其是在需要團隊協(xié)助才能完成任務時。

　　在光譜的一端是議題控制者(issue owner)。這個角色的負責人對議題或者決策擁有完全的控制權(quán)。你可能指派團隊協(xié)助解決問題，但是議題分配者可以自行制定決策。她可以單方面地做決定。她可以決定開一次會還是十次。她可以征求個人意見，也可以和一些而非所有成員談話。她控制著整個過程，擁有最終決定權(quán)。

　　光譜另一端是團隊協(xié)調(diào)者(team coordinator)。這個角色的負責人是團隊中的一員，但是擔負著額外的后勤工作，例如行程和日程安排。她負責大家進行了討論，但不必為結(jié)果負責，她沒有比其他人擁有更多的權(quán)利。如果團隊無法達成一致，她不能拍板，而必須把決策交由上一級制定。

　　介于兩者之間的是僵局打破者(tiebreaker)。這個角色的負責人沒有議題控制者的絕對權(quán)威，但是她不僅僅是協(xié)調(diào)者。她負責幫助團隊做出決定，如果大家缺乏共識，她應該作最后決定。

　　我們不是支持某一職位，而貶低另一職位。同一個組織中，不同的議題需要職責不同的負責人。重要的是，每個人——尤其是負責人——都明白在某一特定情形下責任的含義。

　　在上述案例中，Madison認為自己是僵局打破者，也許是建立共識的議題控制者。她的一些同事卻認為她是團隊協(xié)調(diào)者，沒有打破僵局的權(quán)力。

　　所以，當你委派任務或決策時，請想想你授予屬下的是哪一種權(quán)限——議題控制者，僵局打破者或者團隊協(xié)調(diào)者。你要清楚說明負責人是誰以及責任有哪些，如此一來就能避免未來發(fā)生的問題。如果你是被賦予責任的人，請確保弄清楚自己承擔的責任。(王韻竹/譯騰躍/編校)

　　Bob Frisch是位于波士頓的戰(zhàn)略研討會咨詢集團的管理合伙人。

　　Cary Greene是位于波士頓的戰(zhàn)略研討會咨詢集團的合伙人。