聯(lián)想和華為，是中國改革開放30年來卓有成就的優(yōu)秀企業(yè)，也是兩家從來都不缺少新聞的企業(yè)。

　　一、當你評說聯(lián)想時，你評說的是誰？

　　近年來，由于華為的高歌猛進，反襯出聯(lián)想的裹足不前。近日聯(lián)想集團發(fā)布了全年度虧損的業(yè)績報告，更是引發(fā)了兩家企業(yè)的比對研究。有關兩者的比對研究，大多以褒揚華為和唱衰聯(lián)想為主線。

　　瀏覽了很多評說聯(lián)想的觀點，我發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，那就是人們在比對華為和聯(lián)想的時候，忽略了一個事實，那就是楊元慶領導的聯(lián)想集團，早就不是柳傳志創(chuàng)辦的聯(lián)想了。而真正能夠代表聯(lián)想的，是柳傳志領導的聯(lián)想控股。從這個角度來看，把聯(lián)想集團與華為進行比對，并藉此評說柳傳志，不僅有違事實，也不公平。

　　我們來看看聯(lián)想控股官方網(wǎng)站發(fā)布的企業(yè)介紹，聯(lián)想控股股份有限公司(以下簡稱“聯(lián)想控股”)于1984年由中國科學院計算技術研究所投資，柳傳志等11名科研人員創(chuàng)辦。從單一IT行業(yè)起步，聯(lián)想控股經(jīng)過30多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為中國領先的大型多元化投資集團，構建起了“戰(zhàn)略投資+財務投資”雙輪業(yè)務協(xié)同驅動的創(chuàng)新商業(yè)模式，構建起價值不斷成長的投資組合。

　　從這一介紹可以看出，聯(lián)想與聯(lián)想集團是兩家相互獨立的企業(yè)，公告虧損的聯(lián)想集團是聯(lián)想的IT業(yè)務而已，聯(lián)想的業(yè)務架構如下圖所示。

　　根據(jù)聯(lián)想控股2015年財務報表顯示，聯(lián)想2015年實現(xiàn)凈利潤人民幣46.59億元，同比增長12%.

　　這46.59億元凈利潤算多還是算少不重要，重要的是當你評說聯(lián)想的時候，你得整明白你評說的對象是誰。

　　二、華為的專業(yè)化已聽到成功的腳步聲，聯(lián)想的多元化仍在路上

　　聯(lián)想與華為同為明星企業(yè)，柳傳志和任正非同為明星企業(yè)家，卻在同一個時代背景下走上了迥然不同的發(fā)展道路。

　　華為的專業(yè)化道路

　　華為2015年報指出，華為是全球領先的信息與通信技術(ICT)解決方案供應商，專注于ICT領域，堅持穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)創(chuàng)新、開放合作，在電信運營商、企業(yè)、終端和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，為運營商客戶、企業(yè)客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，并致力于未來信息社會、構建更美好的全聯(lián)接世界；聚焦戰(zhàn)略機會點，厚積薄發(fā)，絕不搞機會主義，不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量；堅持管道戰(zhàn)略，聚焦ICT基礎設施，上不碰應用，下不碰數(shù)據(jù)。

　　華為的這些表述，清晰地告訴公眾，這是一家專注于核心業(yè)務領域，抵制各種誘惑，不左顧右盼，甚至不摟草打兔子的專業(yè)化企業(yè)。這是一個長期、痛苦的積累過程，但我們已經(jīng)聽到了成功的腳步聲。

　　聯(lián)想的多元化格局

　　反觀聯(lián)想，自1984年創(chuàng)立以來，在IT領域單一業(yè)務耕耘了16年。2001年聯(lián)想成功分拆，神州數(shù)碼在香港聯(lián)交所上市，同年聯(lián)想投資、融科智地成立，開啟了多元化之路，2003年弘毅投資成立后，聯(lián)想控股確立了新的公司愿景，明確提出要在多個行業(yè)擁有領先企業(yè)，奠定了聯(lián)想的多元化發(fā)展格局。

　　從2001年開始，聯(lián)想的多元化道路已經(jīng)走過了15年之久。這15年是中國市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的15年，然而聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略仍難言成功。

　　從營收結構來看難言成功。從一般意義上來講，對于一個數(shù)千億元營收的多元化企業(yè)，沒有兩到三個千億級業(yè)務作為支柱型產業(yè)的話，可以說它是一個大企業(yè)，但稱不上是一個成功的多元化企業(yè)。聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略布局包括了IT、金融服務、現(xiàn)代服務、農業(yè)與食品、房地產、化工與能源材料六大行業(yè)，但2015年營收結構當中，起家業(yè)務IT貢獻了94.65%，其他五大行業(yè)所貢獻的營收不過5%強一些。這樣的企業(yè)講自己成為多元化企業(yè)，恐怕你也只能呵呵了。

　　聯(lián)想致力于在多個行業(yè)擁有領先企業(yè)，但IT之外五大業(yè)務營收規(guī)模最大的房地產業(yè)務也不過百億元營收，這樣的規(guī)模在房地產行業(yè)不僅談不上領先，而且被領先企業(yè)甩開了不知多少條街。剩下的幾項業(yè)務就更不用提了。

　　從利潤結構看也不盡如人意。在46.59億元利潤當中，財務投資貢獻了41.27億元，占比88.58%；其次是房地產業(yè)務和金融服務。也就是說，一個多元化企業(yè)，戰(zhàn)略布局的六大業(yè)務中三項業(yè)務虧損，合計貢獻了28.42%的利潤。如果沒有財務投資創(chuàng)造的豐厚利潤，這份成績單就更加暗淡了。套用聯(lián)想戰(zhàn)略邏輯來講，這一年聯(lián)想控股在財務上是成功的，戰(zhàn)略上是慘淡的。

　　總而言之，聯(lián)想控股多元化之路走了15年，仍然沒有構建起合理的業(yè)務布局，賴以起家的IT業(yè)務英雄遲暮，著力培育的新興產業(yè)尚未奠定行業(yè)優(yōu)勢地位，反倒是財務投資異軍突起，也算是搭上了中國市場蓬勃發(fā)展的快車。假設按照杰克。韋爾奇(Jack Welch)的數(shù)一數(shù)二原則，聯(lián)想控股這棵大樹真的就剩下聯(lián)想集團了。

　　三、華為依靠自己，聯(lián)想相信別人

　　迄今為止，華為的發(fā)展歷程是一部自主奮斗史。任正非帶領華為走上自主研發(fā)的荊棘之路，通過股權激勵集聚了一大批精英，又以超越常人的遠見卓識投資研發(fā)，構筑起核心技術優(yōu)勢。華為在集聚人才和科技創(chuàng)新方面的投入，不僅僅是中國企業(yè)望其項背，即便是放眼全球，也毫不遜色。因此，可以說華為在從研發(fā)到服務構建起了一條依靠自主團隊、自主研發(fā)、自主銷售和自主服務的價值鏈條。從這一點來看，華為的核心是依靠自己。

　　再看聯(lián)想，柳倪之爭之后柳傳志將聯(lián)想帶上了'貿—工—技'的道路，并憑借在銷售與渠道端的優(yōu)勢快速攻城略地，也是一段快意人生。然而實現(xiàn)了從貿到工的延伸之后，聯(lián)想再也沒能憑借自身力量實現(xiàn)從工到技的突破。過早開始多元化布局不僅失去了專注的力量，也讓聯(lián)想難以招架中國快速發(fā)展之路上的各種誘惑，寄望于通過投資培育領先企業(yè)，實際上是把成就未來的希望寄托在投資對象身上。

　　不管是IT板塊收購IBM的PC業(yè)務以及摩托羅拉的手機業(yè)務，還是在其他板塊的投資，都是選擇合適的并購與投資對象，用資本換來現(xiàn)成的團隊、產品和技術。與華為依靠自己相比較而言，聯(lián)想選擇了相信別人。

　　這不難理解，一個優(yōu)秀的電腦銷售團隊將電腦銷售做到了極致，又把生產制造電腦做到了極致。在這之后，PC領域的世界級企業(yè)紛紛倒下，聯(lián)想也失去了創(chuàng)新的沖動。

　　對比華為與聯(lián)想的核心團隊可以看出，雖然聯(lián)想控股董事會成員非常多樣化，但兩家企業(yè)的核心管理層背景都極其單一，一群背景單一的人專注于一個領域向縱深發(fā)展，另一群背景同樣單一的人快速撲向多個領域。如此態(tài)勢，拿著支票選擇相信別人也就順理成章了。

　　因此，若要我來總結華為與聯(lián)想的不同，我要說的是華為依靠自己，聯(lián)想相信別人。

　　相信別人，意味著要拋開自己多年積累的能力和經(jīng)驗，在新的領域開疆拓土。相信別人，意味著你把自己的優(yōu)勢相當程度上集中在了資金與資本運作上，而資金與資本運作是最容易建立的優(yōu)勢，也是最難成為競爭壁壘的。相信別人，也意味著在陌生領域進行大量的業(yè)務整合與文化融合。相信別人，注定聯(lián)想要經(jīng)過更長時間的探索與積累，才有可能構建IT之外的戰(zhàn)略層面轉型與突破。

　　我們拭目以待。