過去半年時間，對于愛鮮蜂和張贏來說日子不太好過。裁員調(diào)整、資本寒冬，愛鮮蜂甚至一度被媒體宣布“死亡”。

　　張贏是社區(qū)O2O大熱時期的一位創(chuàng)業(yè)者，從云端“跌落”考驗著他的心理承受能力。而如何在這個特殊的環(huán)境下讓公司走出危險區(qū)，則是他需要面對的更大挑戰(zhàn)。

　　“說就說吧?！睆堏A后來干脆不把這些質(zhì)疑放在心上，而是迅速將業(yè)務重新聚焦，提高人效。

　　“愛鮮蜂做的既不是社區(qū)O2O，也不是生鮮電商，而是掌上一小時速達便利店，風口的轉(zhuǎn)移讓我們躺槍。”張贏對小飯桌表示，愛鮮蜂做的這個事情不是偽命題。

　　如今，資本更看重企業(yè)的持續(xù)造血能力而非GMV。張贏表示，愛鮮蜂在調(diào)整基本到位后，盈利能力正在增強，專注也讓他更加看清了未來路徑。

　　“融資的事情在順利進行中，已經(jīng)獲得了老股東認可，還會有新的戰(zhàn)略股東加入?！彼f。

　　▲愛鮮蜂辦公區(qū)

　　踩剎車

　　愛鮮蜂今年上半年陷入輿論漩渦，張贏按下剎車鍵卻是2015年的事。

　　去年5月，愛鮮蜂C輪的初筆資金到賬，幾個月后，二筆投資到賬，完成了7000萬美金C輪融資。

　　當時，資本市場已經(jīng)開始轉(zhuǎn)冷，為了應對不知何時才能結(jié)束的寒冬，張贏開始考慮一個問題，正在進行的對C端用戶補貼是不是真有價值？

　　“融資的錢不應該大量花在C端用戶快速擴張上。”他認為，要仔細研究用戶真正需求，而不是靠補貼燒出來看上去很美的訂單量，否則很危險。

　　他決定剎車。

　　剎車初步，就是停掉對電商來說又愛又恨的補貼。

　　張贏想測試一下，在愛鮮蜂每日十萬單里有多少是偽需求。到今年5月，愛鮮蜂幾乎停止了補貼，停掉補貼的結(jié)果果然是訂單量縮水。

　　張贏內(nèi)心難免有些緊張，但看了一眼數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)降幅在自己的接受范圍內(nèi)，且客單價從28、29提高到了55元。這說明沉淀下來的用戶對愛鮮蜂的消費場景認可，這讓張贏緊張的情緒有了些許安慰。

　　在供應鏈和物流的各個環(huán)節(jié)上，張贏也開始精打細算一點一點地摳成本。過去，14個分散的城市讓供應鏈和物流成本無法攤薄，成本降不下來，盈利更是無從談起。

　　▲愛鮮蜂創(chuàng)始人張贏

　　張贏選擇從“遍地開花”到“集中突破”，以北京地區(qū)為主，其他城市也會根據(jù)不同的目標進行精細化運營，思考如何在供應商那里拿到更多毛利，如何優(yōu)化路線降低物流成本。

　　有天晚上十點多鐘，張贏和團隊加完班在路邊吃烤串，看見一個小伙子騎著電動車光著膀子給小店送貨，幾分鐘后兩千多塊錢的貨物就完成了交接。張贏用半開玩笑的語氣說，“我們有先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，那么多運營和程序高手，也有自己的冷鏈配送，但是我們的效率真的比他高嗎？”

　　如果說停掉補貼和精細化管理是讓愛鮮蜂這架高速運轉(zhuǎn)的機器運轉(zhuǎn)更加平穩(wěn)，張贏接下來做的，或許更有一種壯士斷腕的意味?？车羧哂啵还苁菢I(yè)務還是員工。

　　2015年底，張贏狠下心砍掉了愛鮮蜂的海淘事業(yè)部和校園事業(yè)部，雖然當時海淘是賺錢的，SKU也足夠豐富。

　　他承認，團隊高速發(fā)展的時候，曾經(jīng)有很多想法，也什么都想做，海淘，校園，直營都做了，結(jié)果是，愛鮮蜂沒有足夠的精力投入到想做的社區(qū)上。

　　“我們所有的努力都是圍繞著小店來的，那為什么要去做海淘和校園呢？”張贏覺得海淘和校園的業(yè)務讓愛鮮蜂偏離了做好社區(qū)的初心，現(xiàn)在需要把這架機器扳到原先的軌道上。

　　砍掉海淘和校園之后，張贏覺得更踏實。“目標少了，才清晰地知道自己要做什么，就是要做正現(xiàn)金流，就是要盈利?！?/span>

　　▲愛鮮蜂總部

　　去年10月份啟動架構(gòu)調(diào)整后，愛鮮蜂1100人的團隊被精簡至700多人，很多業(yè)務環(huán)節(jié)和部門進行了合并，目的是為了提高人效。

　　裁員的決定確實很難。“管理者是孤獨的，我負責拍板并對結(jié)果負責，所有決定都是為了企業(yè)的長治久安。”張贏告訴小飯桌，當時的毛利額應該養(yǎng)多大的團隊，應當承受什么樣的損耗和成本，都需要實際去面對。

　　這次裁員在內(nèi)外部引起了震動，這種震動讓愛鮮蜂積累的光環(huán)褪掉了顏色。但張贏堅定地認為，這種社區(qū)的網(wǎng)上711模式是有戲的，裁員并不是對愛鮮蜂商業(yè)模式的否定。

　　學會自己造血

　　今年以來，張贏四處出差，周天的骨干會議也開得更加頻繁，他會到小店去，聽店主的需求，看產(chǎn)品的銷量。讓公司健康運轉(zhuǎn)下去，撐到寒冬結(jié)束前。

　　面對種種質(zhì)疑，張贏也開始反思，愛鮮蜂在做的是一個百億美金估值做的事情，供應鏈改造，小店升級……全部都要自己來做，只有讓供應商、小店各個環(huán)節(jié)都賺到錢，才說明愛鮮蜂做的事情是有價值的。

　　▲愛鮮蜂創(chuàng)始人張贏

　　當然，如何讓愛鮮蜂自己也能賺到錢，也是張贏要面對的問題?！皭埘r蜂做的是一個彎下腰來撿鋼镚的生意，撿不到金條也蠻好，便利店本身就是低毛利?！?/span>

　　創(chuàng)業(yè)之初，張贏就很清楚愛鮮蜂這樣一個初創(chuàng)公司，合作的對象只能從夫妻小店切入，而不是社區(qū)周圍改變成本更高的商超。

　　在愛鮮蜂的平臺上有近一萬四千家小店，雖然給小店做了升級，但升級的速度遠比張贏預想中的要慢，一個愛鮮蜂門店從升級到成熟需要兩年時間。這段時間里，愛鮮蜂要學會自己造血才能承受巨大投入。

　　一直以來，張贏傾向于讓愛鮮蜂低調(diào)地做生意，很少跟外部合作，但減少補貼帶來的訂單量縮水讓他不得不主動出擊。今年3月，愛鮮蜂開始陸續(xù)和美團外賣、百度糯米、本地生活、餓了么合作，把愛鮮蜂的掌上便利店深入到社區(qū)，進一步擴大流量。

　　很多人開始解讀，愛鮮蜂是不是開始站隊了。“這不是在站隊，也不是抱BAT大腿，我們就想把生意做好?！薄　《ヒ呀?jīng)在合作的五六百個供應鏈廠家，愛鮮蜂也推出了自有品牌“蜂覓”，并且從上游品牌拉到更多支持，張贏想要從供應鏈上和更多品牌報團取暖，然后賺錢。

　　小店也在愛鮮蜂“開源”的行列中。以往小店是免費獲得愛鮮蜂的流量和支持，但是從今年開始，愛鮮蜂開始嘗試其他電商平臺的平臺費模式，并將收取的平臺費投入到市場等推廣渠道上，反哺小店。

　　前一段時間業(yè)績會上，張贏發(fā)現(xiàn)，北京地推團隊里，有近一半的區(qū)域負責人站起來說，自己所負責的區(qū)域開始實現(xiàn)盈利，張贏松了一口氣，愛鮮蜂開始造血了。

　　按照張贏設(shè)想，愛鮮蜂北京地區(qū)將在2016年底開始盈利，2017年實現(xiàn)盈利。今年下半年，愛鮮蜂還將再拓展4個城市，用更輕模式與當?shù)刭Y源合作，在西部城市布局。

　　過去半年讓張贏明白，在面對變化的時候，需要更加注重和員工溝通。對于融資，張贏則把它看成是企業(yè)發(fā)展的一部分，在市場不景氣時，造血能力比融資更重要。

　　即便拿到融資，張贏也坦言，會把錢用在提高愛鮮蜂的盈利能力上，“現(xiàn)在這時候，盈利比什么都重要?！?/span>

　　相比于以往的大環(huán)境過于樂觀，張贏已經(jīng)做好了打長久戰(zhàn)的準備，“以前行業(yè)內(nèi)都在說企業(yè)兩年融資完畢，第三年就能上市，這樣的想法有點幼稚啊”。