1.“咸魚”般的尷尬境地

一直以來，企業(yè)的職能部門都扮演著輔助和支持者的角色，在職能發(fā)揮上受制于各種因素的影響，無法發(fā)揮戰(zhàn)略性的價值。因此，筆者認為，多數(shù)企業(yè)的職能部門處于“咸魚”般的尷尬境地，無論如何努力，始終無法“翻身”。

之所以導(dǎo)致這樣的現(xiàn)狀，與企業(yè)的關(guān)注點有關(guān)，企業(yè)往往過度地關(guān)注近期利益，關(guān)注企業(yè)短期的盈利，因此，對直接產(chǎn)生利潤的營銷、生產(chǎn)、采購等部門關(guān)注較多，而對間接產(chǎn)生利潤的人資、財務(wù)、戰(zhàn)略等部門關(guān)注甚少。

也因此造成了職能部門在職能發(fā)揮上處于被動狀態(tài)，滿足于應(yīng)對公司的要求，而無法從自身功能本身的發(fā)揮上找到突破口，無法真正站到企業(yè)戰(zhàn)略層面，給企業(yè)提供戰(zhàn)略性的價值。

當(dāng)前，在經(jīng)濟新常態(tài)和“互聯(lián)網(wǎng)+”的大背景下，各家企業(yè)紛紛尋求轉(zhuǎn)型升級，找到新的出路和經(jīng)濟增長方式，如果職能部門還是像以前一樣僅僅發(fā)揮輔助和支持者的角色，將面臨超常的工作壓力。

為此，職能部門需要進行自我突破，而突破點的關(guān)鍵在于能否從專業(yè)上升的到經(jīng)營，從部門角度提高到企業(yè)角度，從企業(yè)角度升級為產(chǎn)業(yè)本身和產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈角度。

也因此，職能部門將不可能繼續(xù)滿足于閉門造車式地制定企業(yè)變革方案，而是要從變革領(lǐng)導(dǎo)力提升的角度，發(fā)揮變革推動者的角度，把自身的職能與企業(yè)的戰(zhàn)略更加緊密地結(jié)合，從被動應(yīng)對的工作方式轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃油苿拥墓ぷ鞣绞?，強化自身的領(lǐng)導(dǎo)力，在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中發(fā)揮主導(dǎo)者的角色。

2.“咸魚”翻身術(shù)——教練式共同工作模式

那么，作為企業(yè)只能部門的人員，如何在夾縫中秋生存，找到自己的提升蛻變之路呢？筆者認為，教練式模式的引進和實施是最佳的契機。

在近年的管理咨詢實踐中，筆者逐漸摸索出了一套成熟的推動變革的模式，我把它稱為“教練式共同工作模式”。這種模式不但適合咨詢顧問推動企業(yè)變革，對于企業(yè)內(nèi)部以項目制推動重大專案形成和執(zhí)行同樣具有可行性。如圖1所示。

圖1教練式共同工作模式

該模式包括兩大階段，六大環(huán)節(jié)。

所謂兩大階段，即專項方案的形成階段和實施推進階段，我稱之為“共識報告形成階段”和“共識報告輔導(dǎo)實施階段”。

所謂六大環(huán)節(jié)，包括：（1）以終為始；（2）問題清單；（3）作業(yè)準備；（4）專家會議；（5）共識報告；（6）行動轉(zhuǎn)化。

3.教練式共同工作模式解讀

（1）以終為始

所謂以終為始，即專案項目負責(zé)人（項目組）要提前思考該專案的整體框架結(jié)構(gòu)以及關(guān)節(jié)細節(jié)，作為項目推動人（項目組）的預(yù)案，以便在項目推進時掌握主動，在關(guān)鍵時刻提醒大家正確的方向。

也就是說，在該專案開始制定之前，專案負責(zé)人（項目組）已經(jīng)對整個專案的關(guān)鍵環(huán)節(jié)做了充分思考，并掌握關(guān)鍵細節(jié)，但并不是拋給專案制定的參與者，而是作為制定下一環(huán)節(jié)（問題清單）方案的高質(zhì)量輸出。

（2）問題清單

當(dāng)專案負責(zé)人（項目組）做到了以終為始，心中形成了整體假設(shè)，就開始著手提問題了。

所謂問題清單，實際上就是專案負責(zé)人（項目組）為專案的參與者提供的思考方向，這時候考慮專案負責(zé)人（項目組）的是能否提出高質(zhì)量的問題。問題提對了，解決方案就完成了一半。而能否提對問題，問題的質(zhì)量是否高，取決于專案負責(zé)人（項目組）前期的準備。

要想做好以教練式的方式推動大家參與進來，并提供高質(zhì)量的觀點和方案，專案負責(zé)人（項目組）就要做大量的準備，包括整體方案的提前預(yù)設(shè)，支持方案的資料研究，各參與者的可能的意見等等。

（3）作業(yè)準備

當(dāng)專案負責(zé)人（項目組）提出問題清單，各參與者就要開始探索之路了，而初始的探索從回答問題清單開始。

為了保證后續(xù)的會議高效，需要各參與者提前把自己的思考、分析和結(jié)論以作業(yè)的形式正式提交。

這樣做的好處是能激發(fā)參與者的責(zé)任感，確保參與者認真對待。同時也會給專案負責(zé)人（項目組）準備會議議題提供高質(zhì)量的素材。準備做充分了，會議的效果自然能得到保障。

（4）專家會議

專案負責(zé)人（項目組）作為會議主持人，各參與者作為參會人，雙方都做好了充分的準備，就開始召開高效會議了。

這里，我把高效會議定義為專家會議。所謂專家會議，是指各參與者無論何種級別，無論代表何種部門，最終都要站在“企業(yè)法人”的立場，也就是說大家放下身份、放下級別、放下成見，全部以“專家”相稱，目的是營造一種無等級的會議氛圍，讓大家開誠布公，暢所欲言，把自己的觀點表達透徹。

另外，由于各參與者都提前準備了作業(yè)，對于會議議題都提前提供了觀點，因此，在專家會議上，可以通過“思維導(dǎo)圖”的形式進行展示，把每個人的觀點原汁原味呈現(xiàn)給大家，這也進一步營造了開放的問題，強化了大家的參與感。

會議要鼓勵大家進行建設(shè)性的爭論，但凡有利于專案形成的觀點都值得提倡，最終大家發(fā)現(xiàn)共識，查找爭議，掛起共識，探索爭議，使得專案的細節(jié)得到充分的論證，最終把共識的內(nèi)容形成專案。

為保證會議效果，企業(yè)一把手在參會時可以提問題，但發(fā)表觀點。因此，一把手的身份是“觀察員”。

（5）共識報告

在高效會議之后，專案負責(zé)人（項目組）將會上達成的共識整理成專案或制度，提交決策會議決策，進入實施環(huán)節(jié)。

（6）行動轉(zhuǎn)化

任何一個專案都需要在行動中進行檢驗和調(diào)整，以達到更合適的狀態(tài)。因此，在第二個階段，專案負責(zé)人（項目組）的工作重點就是對實施的過程進行輔導(dǎo)，幫助參與者進行行動轉(zhuǎn)化。

教練式咨詢模式是筆者在實踐中檢驗和摸索出來的，實際運行取得了很好的效果。

4.實施“教練式共同工作”模式的收益

它最大的好處有以下幾個方面。

（1）將專案從由責(zé)任部門單獨編制，其他部門提意見，變成專案責(zé)任部門和參與部門共同編制，把參與者從評價者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者，把責(zé)任部門從單純做事轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿幼兏?。在這里，“共同工作”是關(guān)鍵詞，鼓勵大家有不同的聲音，鼓勵大家爭論，但前提是大家都做了獨立和時刻的思考，都是站在企業(yè)法人的角度對專案負責(zé)。

（2）提高了專案形成的質(zhì)量。該種模式的重點在于集合大家的智慧，發(fā)散思維，使得專案的形成于大家智慧的結(jié)晶，提高了專案的有效性和適合度。

（3）提高了執(zhí)行的效果。由于專案在制定過程中充分聽取了參與者的意見和建議，使得專案成為大家共同的“孩子”，而不是專案負責(zé)人（項目組）自己的“孩子”。如此一來，大家執(zhí)行的過程就有了承諾和堅持，對于執(zhí)行效果而言明顯得到提升。

（4）錘煉了職能管理團隊。長期堅持此種方式，將會極大地提升職能管理部門的專家意識和教練能力，在實踐過程中，逼著職能管理團隊提升自我，無論是專業(yè)技能還是人際技能都能得到極大的提升，最終體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力上，使得企業(yè)可以逐步培養(yǎng)一批內(nèi)部專家和教練，將會在很大程度上推動職能部門和業(yè)務(wù)部門的融合，促進各部門在公司重大事情上達成共識。

5.實施“教練式共同工作”模式的挑戰(zhàn)

（1）最大的挑戰(zhàn)來自企業(yè)的文化。這種模式需要企業(yè)有強烈的開放和學(xué)習(xí)的文化，企業(yè)高層要鼓勵專業(yè)職能部門做出探索，要能放下身份等級，平等參與。

（2）其次的挑戰(zhàn)是專案負責(zé)人（項目組）自身的能力。這種模式要求專案負責(zé)人（項目組）具備很全面的專業(yè)知識、學(xué)習(xí)能力、會議掌控能力、推動變革能力。要能發(fā)動大家參與，同時在專家會議中要能控場，能根據(jù)現(xiàn)場的情況隨機應(yīng)變，真正做到高效會議。

（3）再次的挑戰(zhàn)是參與者的熱情。如果參與者不能按要求完成作業(yè)，在專家會議上想到哪里說到哪里，不能按照主持人的指令積極發(fā)言，相互探索，那么最終的效果很難體現(xiàn)。

結(jié)束語：無論如何，在新的環(huán)境下，專業(yè)職能部門要想更好地發(fā)揮自身價值，就要快速從專案的撰寫者變?yōu)閷０傅耐苿诱?，更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，推動大家共同工作，更好地融入經(jīng)營各個環(huán)節(jié)。