在企業(yè)的成長(zhǎng)與轉(zhuǎn)型過程中，管理變革始終與之相伴相隨。而職能部門往往在管理變革中扮演著重要角色。企業(yè)高層會(huì)給相關(guān)職能部門下達(dá)變革的指令，由職能部門查找資料，分析利弊，研究方案。

        通常的做法是職能部門接到指令，開始專業(yè)性研究，從專業(yè)的角度分析變革的各個(gè)方面，從理論和實(shí)證兩個(gè)角度進(jìn)行大量分析，最終提出一個(gè)供決策層參考的方案。

        而當(dāng)決策層拿到職能部門提交的方案時(shí)，經(jīng)常會(huì)陷入平淡乏味的心境，初看方案，似乎很完美，似乎該分析的都分析到了，該提醒的也都全部評(píng)點(diǎn)到了，但總感覺缺少了點(diǎn)什么，總感覺無論方案多么完善，都不足以幫助自己下定決心。

        因此，筆者認(rèn)為，當(dāng)理性的專業(yè)分析遭遇鮮活的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境，當(dāng)靜態(tài)的紙面工作遭遇動(dòng)態(tài)的心理活動(dòng)時(shí)，專業(yè)的建議往往面臨尷尬的境地，導(dǎo)致決策層遲遲無法下定決心，使得好的建議被無限期擱置，原本可以速戰(zhàn)速?zèng)Q的變革時(shí)機(jī)逐漸喪失殆盡，最后不得不再次重頭再來，再次回到專業(yè)分析、提交建議、遲疑不決、無限擱置的惡性循環(huán)。

        分析其中的原因，我們可以得出這樣一個(gè)結(jié)論：管理變革的核心在于人心而非專業(yè)，人性清楚，人心所向，則變革成功，人性模糊，人心向背，則變革失敗。

        基于這樣的判斷，筆者在近年的管理咨詢中，開始嘗試一種方法，叫做“發(fā)起管理話題討論法”。

        下面，筆者結(jié)合自己的管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)談?wù)勥@種方法的操作細(xì)節(jié)。

        1.方法提出的背景

        2014年，筆者為一家大型化工企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理咨詢。在該項(xiàng)目的調(diào)研階段，訪談中，絕大部分中高層干部都提到了企業(yè)運(yùn)營效率較低的問題，而這其中，大家把影響因素都?xì)w結(jié)到了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理。

        該企業(yè)實(shí)施的是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，總公司設(shè)有營銷中心、研發(fā)中心、采購中心、生產(chǎn)中心、人力資源部、財(cái)務(wù)部等職能中心和部門，而下屬子公司則作為生產(chǎn)中心的制造部門存在。

        在直線職能制組織結(jié)構(gòu)下，各中心各管一攤，各自為政，當(dāng)遇到問題的時(shí)候，比如客戶抱怨，生產(chǎn)中心和營銷中心爭(zhēng)吵不休，互不相讓，導(dǎo)致客戶抱怨不能得到有效的解決，整體運(yùn)作效率越來越低。

        基于這樣的背景，很多的中層干部直言不諱，認(rèn)為公司必須認(rèn)真審視自身組織結(jié)構(gòu)的問題，把直線職能制組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

        就是這樣一個(gè)看似簡(jiǎn)單的問題，該企業(yè)的干部議論了很長(zhǎng)時(shí)間，卻始終沒有打破局面。有干部主張改直線職能制為事業(yè)部制，理由是直線職能制組織不能快速響應(yīng)客戶的需求，不能做到以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向；也有干部主張不能改，原因是企業(yè)原本就是母子公司制，剛剛從母子公司制改成直線職能制沒有幾年，現(xiàn)在如果改回事業(yè)部制，那是倒退，改成事業(yè)部會(huì)造成公司失控，資源分散，合力喪失。

        總之，在直線職能制還是事業(yè)部制這個(gè)問題上，各級(jí)干部公說公有理，婆說婆有理，最終的結(jié)果是企業(yè)一直在議論，卻始終沒有形成定論。

        就是在這種背景下，筆者作為管理咨詢顧問進(jìn)入到企業(yè)，并且把自己和這個(gè)事關(guān)聯(lián)起來，任務(wù)是做“組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配度分析”，提出合理的方案。

        2.“專業(yè)主義”VS“二愣子精神”之辯

       真正進(jìn)入企業(yè)開始管理咨詢服務(wù)的時(shí)候，筆者作為項(xiàng)目組組長(zhǎng)有點(diǎn)舉棋不定了。

       正如大家所了解的，管理咨詢顧問最擅長(zhǎng)的是專業(yè)理論、方法和工具。無論什么樣的主題，管理咨詢顧問都可以展開很多，把大量的經(jīng)典工具、方法用在方案當(dāng)中。同時(shí)，還會(huì)做大量的標(biāo)桿企業(yè)分析，分析成功企業(yè)是怎么走過來的，有什么經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。也正因?yàn)槿绱?，管理咨詢顧問能在短時(shí)間內(nèi)拿出很多內(nèi)容詳實(shí)、細(xì)節(jié)確鑿的分析報(bào)告。曾幾何時(shí)，報(bào)告是顧問的標(biāo)簽，好的報(bào)告是好顧問的名片。

        那么，是不是一份好的報(bào)告就可以打動(dòng)客戶，就可以促成變革呢？

       實(shí)際上，很多時(shí)候并非如此。我們也經(jīng)?？梢月牭筋愃频穆曇簦衬称髽I(yè)的戰(zhàn)略報(bào)告幾百頁，但最后企業(yè)不能實(shí)施，只好再另請(qǐng)咨詢公司幫助執(zhí)行。多年的管理實(shí)踐中，筆者也曾多次遇到類似的問題，自我感覺不錯(cuò)的咨詢報(bào)告，企業(yè)不一定接受。

        因此，近年的咨詢活動(dòng)中，筆者經(jīng)常思考一個(gè)問題，與大量的專業(yè)展開相比，更能體現(xiàn)顧問功力，更能推動(dòng)企業(yè)變革的應(yīng)該是適合的“收縮”，所謂“收縮”，是指無論顧問怎么展開一個(gè)報(bào)告，最終體現(xiàn)價(jià)值的點(diǎn)應(yīng)該是顧問所集中提出的觀點(diǎn)，針對(duì)具體的客戶，他們真正的痛點(diǎn)在哪里，怎么做才能真正打到痛點(diǎn)，促使企業(yè)管理層產(chǎn)生變革的意愿，最終實(shí)現(xiàn)顧問與企業(yè)共赴變革。

        同時(shí)，筆者服務(wù)的這家企業(yè)是一家老牌企業(yè)，經(jīng)歷了集體所有制、私有制、中外合資、國有股份等多種企業(yè)性質(zhì)的轉(zhuǎn)換，歷經(jīng)30多年的發(fā)展，企業(yè)的積淀非常深厚，文化非常厚重。也因此，企業(yè)的變革并非輕易之舉。

        在以上思考的基礎(chǔ)上，筆者決定變換咨詢方法，從大量工具、方法的鋪陳延綿式的咨詢報(bào)告模式轉(zhuǎn)向推動(dòng)企業(yè)變革的教練式模式，暫時(shí)性地把工具方法擱在一邊，把專業(yè)主義放在一邊，轉(zhuǎn)而提倡項(xiàng)目組的“二愣子精神”，所謂“二愣子精神”就是真正把自己放在變革推動(dòng)者的位置，而不是一個(gè)專業(yè)人員，通過“勇敢的”行動(dòng)去推動(dòng)該企業(yè)的組織變革，要敢于說話，敢于做事，以“專業(yè)主義”為底蘊(yùn)，以“二愣子精神”為導(dǎo)引，真抓實(shí)干地推動(dòng)企業(yè)變革。

        3.新的方法論：“發(fā)起管理話題討論”

        在以上思考的基礎(chǔ)上，通過咨詢項(xiàng)目組內(nèi)部的共識(shí)，筆者決定采用開放式討論的方式，把所有中高層干部發(fā)動(dòng)起來，變以前的私下議論和零星討論為集中式的管理話題討論，組織大家在一個(gè)集中的時(shí)間段，集中解決這個(gè)問題。

       這個(gè)方式就是發(fā)起“管理話題討論”，如表1所示。

表1 管理話題討論作業(yè)

        4.召開專家會(huì)議，鼓勵(lì)大家充分發(fā)表觀點(diǎn)

        在中高層管理者充分準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上，組織召開專家會(huì)議，采用頭腦風(fēng)暴的形式，鼓勵(lì)大家積極發(fā)表觀點(diǎn)，并展開觀點(diǎn)之間的碰撞，最后形成了會(huì)議結(jié)論。如圖1所示。

圖1組織-戰(zhàn)略匹配評(píng)估研討會(huì)成果（部分示例）

        5.借研討會(huì)之東風(fēng)，融入專業(yè)

        在研討會(huì)共識(shí)的基礎(chǔ)上，筆者與咨詢項(xiàng)目組一起進(jìn)一步從專業(yè)的角度進(jìn)行細(xì)化分析，形成了“一頁紙”的分析報(bào)告，作為高層決策的依據(jù)。如表3所示。

表3組織-戰(zhàn)略匹配性評(píng)估及結(jié)構(gòu)優(yōu)化總結(jié)分析報(bào)告

 6.關(guān)鍵時(shí)刻：決策，推動(dòng)執(zhí)行

        經(jīng)過一個(gè)多月的充分討論，終于提交總經(jīng)理辦公會(huì)通過，決定實(shí)施一個(gè)產(chǎn)品的事業(yè)部改革。

        發(fā)布事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子履職要求：

        【履職報(bào)告要求】

       ①事業(yè)部正式運(yùn)作后，未來3年內(nèi)在市場(chǎng)占有率、客戶服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量及經(jīng)營利潤等方面可以提升到什么程度？

       ②事業(yè)部正式運(yùn)作后，各個(gè)部門在協(xié)同作戰(zhàn)方面可能面臨哪些困難？你的應(yīng)對(duì)措施是什么？

       ③在事業(yè)部的框架下，做哪些工作才能真正做到“以客戶為中心”的經(jīng)營導(dǎo)向？

       ④為完成上述目標(biāo)和舉措，需要公司提供哪些支持？

       ⑤在事業(yè)部框架下，你的工作方式和時(shí)間分配與以往相比最要做出的最大轉(zhuǎn)變是什么？如何實(shí)現(xiàn)？

       在事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子履職報(bào)告發(fā)布之后，事業(yè)部制改革正式進(jìn)入到實(shí)施環(huán)節(jié)。

       至此，通過發(fā)起“管理話題討論”推動(dòng)變革方法實(shí)施成功。這其中，原先的顧問依賴工作的“工具”使用較少，更多的是“二愣子精神”和變革領(lǐng)導(dǎo)力的貫穿，初步做到了“看山仍山，看水仍水”的感覺。在未來的管理咨詢實(shí)踐中，尚需進(jìn)一步實(shí)踐和強(qiáng)化。

       結(jié)束語：無論是咨詢顧問還是內(nèi)部職能專業(yè)人員，在推動(dòng)企業(yè)實(shí)施管理變革的時(shí)候，要始終把“專業(yè)主義”和“二愣子精神”結(jié)合起來，只有二者結(jié)合起來，才能真正營造變革的氛圍，推動(dòng)決策層下定決心。

       這其中，“發(fā)起管理話題討論”無疑是“二愣子精神”的具體實(shí)踐，通過識(shí)別管理話題，激發(fā)中高層管理者的參與熱情，最終達(dá)到找到管理變革的痛點(diǎn)，通過變革貫穿專業(yè)主義的目的。