我們生活的這個時代充滿著前所未有的機會：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業(yè)的頂峰。

　　不過，有了機會，也就有了責任。今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展；實際上，知識工作者必須成為自己的首席執(zhí)行官。你應(yīng)該在公司中開辟自己的天地，知道何時改變發(fā)展道路，并在可能長達50年的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實績。

　　要做好這些事情，你首先要對自己有深刻的認識——不僅清楚自己的優(yōu)點和缺點，也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。

　　因為只有當所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。

　　歷史上的偉人——拿破侖、達芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。這在很大程度上也是他們成為偉人的原因。不過，他們屬于不可多得的奇才，不但有著不同于常人的天資，而且天生就會管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。

　　而我們當中的大多數(shù)人，甚至包括那些還算有點天賦的人，都不得不通過學習來掌握自我管理的技巧。

　　我們必須學會自我發(fā)展，必須知道把自己放在什么樣的位置上，才能做出最大的貢獻，而且還必須在長達50年的職業(yè)生涯中保持著高度的警覺和投入。

　　NO.1

　　我的長處是什么？

　　What Are My Strengths？

　　多數(shù)人都以為他們知道自己擅長什么。

　　其實不然，更多的情況是，人們只知道自己不擅長什么——即便是在這一點上，人們也往往認識不清。

　　然而，一個人要有所作為，只能靠發(fā)揮自己的長處，而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的，更不用說那些自己根本干不了的事情了。

　　以前的人沒有什么必要去了解自己的長處，因為一個人的出身就決定了他一生的地位和職業(yè)：農(nóng)民的兒子也會當農(nóng)民，工匠的女兒會嫁給另一個工匠等。但是，現(xiàn)在人們有了選擇。我們需要知己所長，才能知己所屬。

　　要發(fā)現(xiàn)自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法(feedback analysis)。每當做出重要決定或采取重要行動時，你都可以事先記錄下自己對結(jié)果的預期。9到12個月后，再將實際結(jié)果與自己的預期比較。

　　我本人采用這種方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收獲。

　　比如，回饋分析法使我看到，我對專業(yè)技術(shù)人員，不管是工程師、會計師還是市場研究人員，都容易從直覺上去理解他們。這令我大感意外。它還使我看到，我其實與那些涉獵廣泛的通才沒有什么共鳴。

　　回饋分析法并不是什么新鮮的東西。早在14世紀，這種方法由一個原本會永遠默默無聞的德國神學家發(fā)明，大約150年后被法國神學家約翰·加爾文和西班牙神學家圣依納爵分別采用。

　　他們都把這種方法用于其信徒的修行。事實上，回饋分析法使他們的信徒養(yǎng)成了一種始終注重實際表現(xiàn)和結(jié)果的習慣，這也是他們創(chuàng)立的教派——加爾文教會和耶穌會——能夠主宰歐洲長達30年的原因。

　　我們只要持之以恒地運用這個簡單的方法，就能在較短的時間內(nèi)(可能兩三年)，發(fā)現(xiàn)自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。在采用這種方法之后，你就能知道，自己正在做(或沒有做)的哪些事情會讓你的長處無法發(fā)揮出來。

　　同時，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強。最后，你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長，做不出成績來。

　　根據(jù)回饋分析的啟示，你需要在幾方面采取行動。

　　首先最重要的是，專注于你的長處，把自己放到那些能發(fā)揮長處的地方。

　　其次，加強你的長處?；仞伔治鰰杆俚仫@示，你在哪些方面需要改善自己的技能或?qū)W習新技能。它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補。數(shù)學家是天生的，但是人人都能學習三角學。

　　第三，發(fā)現(xiàn)任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些術(shù)業(yè)有專攻的人，往往對其他領(lǐng)域的知識不屑一顧，或者認為聰明的頭腦就可取代知識。

　　比如，很多一流的工程師遇上與人相關(guān)的事就束手無策，他們還以此為榮——因為他們覺得，對條理清晰的工程師頭腦來說，人太混亂無序了。與此形成鮮明對照的是，人力資源方面的專業(yè)人員常常以他們連基本的會計知識或數(shù)量分析都一無所知而自傲。

　　不過，人們要是對這樣的無知還沾沾自喜的話，那無異于自取滅亡。其實，要讓自己的長處得到充分發(fā)揮，你就應(yīng)該努力學習新技能、汲取新知識。

　　另外一點也同樣重要——糾正你的不良習慣。所謂不良習慣，是指那些會影響你的工作成效和工作表現(xiàn)的事情。這樣的習慣能很快地在回饋中反映出來。

　　例如，一位企劃人員可能發(fā)現(xiàn)自己美妙的計劃最終落空，原因是他沒有把計劃貫徹到底。同那些才華橫溢的人一樣，他也相信好的創(chuàng)意能夠移動大山。

　　但是，真正移山的是推土機，創(chuàng)意只不過是為推土機指引方向，讓它知道該到何處掘土。這位企劃人員必須意識到不是計劃做好就大功告成，接下來還得找人執(zhí)行計劃，并向他們解釋計劃，在付諸行動前須做出及時的調(diào)整和修改，最后要決定何時中止計劃。

　　與此同時，回饋還會反映出哪些問題是由缺乏禮貌造成的。禮貌是一個組織的潤滑劑。兩個移動物相互接觸時發(fā)生摩擦是一個自然規(guī)律，不僅無生命的物體是這樣，人類也是如此。

　　禮貌，其實也很簡單，無非是說聲“請”和“謝謝”，記住別人的名字，或問候?qū)Ψ郊胰诉@樣的小事，但就是這種不起眼的細節(jié)，使得兩個人能夠融洽相處，不管他們彼此之間是否有好感。許多聰明人，尤其是聰明的年輕人，沒有意識到這一點。

　　如果回饋分析表明某個人只要一遇到需要別人合作的事就屢屢失敗，那么很可能就意味著這個人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。

　　把預期和實際結(jié)果進行比較，也會發(fā)現(xiàn)自己不能做什么。我們每個人都有許多一竅不通、毫無天分的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域我們甚至連平庸的水平都達不到。人們，尤其是知識工作者，就不應(yīng)該試圖去完成這些領(lǐng)域的工作和任務(wù)。他們應(yīng)該盡量少把精力浪費在那些不能勝任的領(lǐng)域上，因為從無能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。

　　NO.2

　　我的工作方式是怎樣的？

　　How Do I Perform？

　　令人驚訝的是，很少有人知道自己平時是怎樣把事情給做成的。

　　實際上，我們當中的大多數(shù)人甚至不知道不同人有著不同的工作方式和表現(xiàn)。

　　許多人不是以他們習慣的方式工作，這當然就容易造成無所作為。

　　對于知識工作者來說，“我的工作方式是怎樣的？”可能比“我的長處是什么？”這個問題更加重要。

　　同一個人的長處一樣，一個人的工作方式也是獨一無二的。這由人的個性決定。不管個性是先天決定的，還是后天培養(yǎng)的，它肯定是早在一個人進入職場前就形成了。

　　正如一個人擅長什么、不擅長什么是既定的一樣，一個人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調(diào)整，但是不可能完全改變——當然也不會輕易改變。

　　而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績一樣，他們要是采取了自己最擅長的工作方式也容易取得成就。

　　通常，幾個常見的個性特征就決定了一個人的工作方式。

　　我屬于讀者型，還是聽者型？

　　首先，你要搞清楚的是，你是讀者型(習慣閱讀信息)還是聽者型(習慣聽取信息)的人。絕大多數(shù)人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說，而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬于哪種類型的人更少。

　　但是，有一些例子說明了這樣的無知可能造成多大的危害。

　　德懷特·艾森豪威爾擔任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時，一直是新聞媒體的寵兒。他的記者招待會以其獨特的風格出名——不管記者提出什么問題，艾森豪威爾將軍都從容地對答如流。無論是介紹情況，還是解釋政策，他都能夠用兩三句言簡意賅的話就說清楚。

　　十年后，艾森豪威爾當上了總統(tǒng)，當年曾對他十分崇拜的同一批記者，這時卻公開瞧不起他。他們抱怨說，他從不正面回答問題，而是喋喋不休地胡侃著其他事情。他們總是嘲笑他回答問題時語無倫次，不合乎語法，糟蹋標準英語。

　　艾森豪威爾顯然不知道自己屬于讀者型，而不是聽者型。當他擔任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時，他的助手設(shè)法確保媒體提出的每一個問題至少在記者招待會開始前半小時以書面形式提交。這樣，艾森豪威爾就完全掌握了記者提出的問題。

　　而當他就任總統(tǒng)時，他的兩個前任都是聽者型——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門。這兩位總統(tǒng)知道自己是聽者型的，并且都喜歡舉行暢所欲言的記者招待會。艾森豪威爾可能認為他必須去做兩位前任所做的事?？墒?，他甚至連記者們在問些什么都從來沒聽清楚過。而且，艾森豪威爾并不是個極端的例子。

　　幾年后，林登·約翰遜把自己的總統(tǒng)職位給搞砸了，這在很大程度上是因為他不知道自己是聽者型的人。

　　他的前任約翰·肯尼迪是個讀者型的人，他搜羅了一些出色的筆桿子當他的助手，要求他們每次進行當面討論之前務(wù)必先給他寫通報。

　　約翰遜留下了這些人，他們則繼續(xù)寫通報?？墒撬@然根本看不懂他們寫的東西。不過，約翰遜以前當參議員時曾經(jīng)表現(xiàn)非凡，因為議員首先必須是聽者型。

　　沒有幾個聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動還是被動的努力，反之亦然。因此，試圖從聽者型轉(zhuǎn)為讀者型的人會遭受林登·約翰遜的命運，而試圖從讀者型轉(zhuǎn)為聽者型的人會遭受德懷特·艾森豪威爾的命運。他們都不可能發(fā)揮才干或取得成就。

　　NO.3

　　我如何學習？

　　How do I learn？

　　要了解一個人的工作方式，需要弄清的第二點是，他是如何學習的。

　　許多一流的筆桿子都不是好學生——溫斯頓·邱吉爾就是一例。在他們的記憶中，上學往往是十足的折磨。

　　然而，他們的同學有這種記憶的卻很少。他們可能在學校里得不到什么樂趣，對他們來說上學的最大痛苦是無聊。有關(guān)這個問題的解釋是，筆頭好的人一般不靠聽和讀來學習，而靠寫來學習，這已成了一種規(guī)律。學校不讓他們以這種方式學習，所以他們的成績總是很糟糕。

　　所有的學校都遵循這樣的辦學思路：只有一種正確的學習方式，而且人人都得遵從。但是，對學習方式跟別人不大一樣的學生來說，被迫按學校教的方式來學習就是地獄。

　　實際上，學習大概有六七種不同的方式。

　　像邱吉爾這樣的人靠寫來學習。還有些人以詳盡的筆記來學習。例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄，然而他說，實際上他作曲時從來不看這些隨筆小抄。

　　當被問及他為什么還要用筆記下來時，據(jù)說他回答道：“如果我不馬上寫下來的話，我很快就會忘得一干二凈。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠不會忘記了，也用不著再看一眼?！庇行┤嗽趯嵏芍袑W習。另一些人通過聽自己講話學習。

　　我屬于讀者型還是聽者型？我如何學習？這是你首先要問自己的問題。

　　但是，光這些問題顯然不夠。要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單*匹馬？如果你確實有與別人進行合作的能力，你還得問問這個問題：我在怎樣的關(guān)系下與他人共事？

　　有些人最適合當部屬。

　　二戰(zhàn)時期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個很好的例子。巴頓是美軍的一名高級將領(lǐng)。然而，當有人提議他擔任獨立指揮官時，美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂，喬治·馬歇爾將軍說：“巴頓是美國陸軍造就的最優(yōu)秀的部下，但是，他會成為最差勁的司令官?！?/span>

　　一些人作為團隊成員工作最出色。另一些人單獨工作最出色。一些人當教練和導師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導師。

　　另一個關(guān)鍵的問題是，我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問？許多人做顧問時的表現(xiàn)會很出色，但是不能夠承擔決策的負擔和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨后他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執(zhí)行決定。

　　順便說一下，一個組織的二號人物在提升到一號職位時常常失敗，也正是因為這個原因。最高職位需要一個決策者，而一個強勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置，當他的顧問。

　　顧問在二號位置上往往是很出色的，但是換到一號位置，他就不行了。他雖然知道應(yīng)該做出什么樣的決定，但是不能接受真正做決定的責任。

　　其他有助于認識自我的重要問題包括：

　　我是在壓力下表現(xiàn)出色，還是適應(yīng)一種按部就班、可預測的工作環(huán)境？

　　我是在一個大公司還是在一個小公司中工作表現(xiàn)最佳？

　　在各種環(huán)境下都工作出色的人寥寥無幾。

　　我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。

　　反過來也是如此。