管理能力是需要培養(yǎng)的，只是這個能力的培養(yǎng)并不是始于員工身居管理崗位的時候，陳春花認(rèn)為人人都要成為管理者，不管他有沒有這個素質(zhì)。

　　如何判斷一個人是否具有管理能力？

　　其實這個話題有一點不好回答，為什么說不好回答呢？因為人人都要成為管理者，不管他有沒有這個素質(zhì)。

　　首先，他必須得管自己。其次，他還得管他必須承擔(dān)的責(zé)任。

　　只要他在社會上有一個角色，他就得承擔(dān)責(zé)任，一旦承擔(dān)責(zé)任，就涉及到管理了。所謂管理，在某種程度下要取得結(jié)果的，你承擔(dān)這個責(zé)任，你就需要取得結(jié)果。

　　我們怎么能判斷一個人是不是具有管理者素質(zhì)的人？總體上來講，有3個維度。

　　第一個維度，他對責(zé)任、對目標(biāo)承諾的能力。有些時候你會發(fā)現(xiàn)，有些人是很具備管理能力的，但是他不是特別能對目標(biāo)或?qū)ω?zé)任去承諾，有時候遇到壓力就跑了，他不是沒有能力解決，而是覺得沒有必要，所以這是一個問題。

　　第二個維度，他能不能發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點。作為管理者，很大程度上是要去集合大家的優(yōu)勢。德魯克對管理者的定義我挺喜歡的。他說，管理者其實自己是沒有績效的，他的績效取決于他的上司和他的下屬。很多人可能不會當(dāng)一個好的管理者，很大的原因就是他老是看到別人的缺點，這種時候你就沒辦法做一個好的管理者。

　　第三個維度，他自己的耐受壓力能力和他的思維方式，也就是他個人的基本素質(zhì)。一個特別能耐受壓力的人，往往很有可能去當(dāng)一個好的管理者。同時他不能只是耐受壓力，他還要有一種比較好的思維訓(xùn)練，就是始終相信問題能解決。只要有問題，就能有解決方案。要判斷一個人是否具有管理能力，基本上從這3個維度來看就可以了。

　　新晉管理者需要加強(qiáng)哪些訓(xùn)練？

　　如果從管理者的角度來看，還要分層。

　　高級管理者承擔(dān)的東西和責(zé)任都特別的大，可能對他的訓(xùn)練要求會不太一樣?；鶎拥墓芾碚撸韵聨c會比較重要：

　　第一項，計劃管理能力。這一項是比較重要的能力，因為“計劃”就是解決你每一個目標(biāo)怎么去匹配資源、怎么去安排動作、怎么能讓大家不要離散到離這個目標(biāo)很遠(yuǎn)的地方去的問題。

　　第二項，溝通，他要能把意思講清楚。有些時候，我們看管理者不好，是因為他講不清楚事情，表達(dá)不清。這實際上是很重要的，因為所有人都要聽你的指令。其實管理者最重要的能力就是溝通，你指令要清楚，別人才能執(zhí)行。

　　第三項，也是比較重要的，我們稱之為復(fù)雜問題簡單化。這一項對于基層管理者，沒有像前面那兩個要求那么高。你能不能做計劃來實施和部署？你能不能溝通清楚，讓大家明白做什么？這兩個占比會更高。但是它一樣是一個很重要的要求，他得把復(fù)雜問題簡單化，因為復(fù)雜的問題是解決不了的，也無法出績效。如果他發(fā)現(xiàn)同時有六件事很重要，這時候他就要取舍。取舍的時候，不光是重要一個維度，可能還有時間維度、代價維度等等。復(fù)雜問題簡單化，但是比較前兩個它相對的占比小一點，因為他面對的復(fù)雜程度，沒有高級管理者的那么高。

　　如果這3個能力的訓(xùn)練，放回到高級管理者，比重剛好調(diào)過來。對于高級管理者來說，最高的就是復(fù)雜問題簡單化，第二個就是溝通，讓更多的人相信他。

　　最近最熱的應(yīng)該是樂視，我覺得樂視的問題恰恰就在于他最得意的部分是錯的。他一直講他的東西你看不懂，他的生態(tài)戰(zhàn)略就是前無古人后無來者，所以你看不懂，他也沒打算讓你看懂。

　　實際上，任何人，如果想成為一個領(lǐng)袖，你就必須大道至簡，必須讓讓人家聽得懂你、看得懂你。所以我當(dāng)時給樂視的要求是，第一階段描述不清楚就算了，你現(xiàn)在戰(zhàn)略升級，那你就得描述清楚，要用盡辦法把它描述清楚，因為只有描述清楚了，才有更多的人愿意跟你站在一起。

　　所以，基本上管理者的能力訓(xùn)練，就是這3個。理論上來講，就稱之為技術(shù)能力、人際能力、概念能力。只是從基層到高層，它的占比會變，對更高級的管理者來講，概念能力要更強(qiáng)，對基層管理者來講，技術(shù)能力要更強(qiáng)。他們都共同有的是，你要讓大家跟隨你去做事，這就是溝通能力。

　　如何訓(xùn)練管理中的溝通能力？

　　其實溝通能力最核心的應(yīng)該是，你要站在對方的角度說話，不要去專注于你的目的。

　　我寫過一本書，《大學(xué)生的七項修煉》，改版之后叫做《高效能青年人的七項修煉》，為什么從大學(xué)生擴(kuò)充到青年人？因為編輯看完之后，他們覺得很有用，很多公司的新員工入職都是用這本書。所以干脆就不叫大學(xué)生修煉了，直接就定義叫做高效能青年人。

　　其實我們在溝通當(dāng)中，最直覺上的錯誤就是先入為主的概念，你會設(shè)定立場和答案，恰恰是這一點導(dǎo)致你沒有辦法傾聽、沒有辦法去知道別人想什么，那你的溝通是不太可能有效的。如何能讓溝通變得更高效？我在書里專門寫了一章快樂溝通，其實也有蠻多的方法，任何一件事情，如果你特別需要大家去表達(dá)，你就盡可能的傾聽不同人的說法。單就電梯這個例子，你至少心里知道，噢，原來一件事情實際上至少是有四種答案的。

　　所以第一個要求就是，你要學(xué)會傾聽，而且是不要帶自己的先入概念來傾聽。

　　第二，你得站在對方的立場去想問題。如果你要站在對方的立場去想問題，那你就不要過多的去談自己的目的。在這里我也講一個故事，甲乙修禪的故事，這個故事對我自己影響很大。

　　甲和乙去修禪，兩個人都是煙鬼，50天下來受不了，兩人就約定去問師傅能不能吸煙。甲進(jìn)去問完之后，師傅打了他50大板，肯定是不能，乙進(jìn)去之后出來就吸煙了。甲就奇怪說是不是師傅偏心，就問他。

　　乙說：“你是怎么問師傅的？”

　　甲說：“我去問師傅說，修禪的時候可不可以吸煙？”

　　師傅說：“你已經(jīng)在修禪了，為什么你的心還想吸煙呢？”

　　于是就挨打了。

　　乙很聰明，說，“師傅，我吸煙的時候可不可以修禪呢？”

　　師傅說：“當(dāng)然可以了，任何時間都應(yīng)該修禪”。

　　其實這是一個很重要的溝通角度。

　　溝通的時候，你的目的不重要，理解別人的立場才重要。當(dāng)你理解別人的立場之后，你就很容易和他達(dá)成共識，如果你只是強(qiáng)壓你的目的給他，就很難達(dá)成共識了。

　　當(dāng)然，語言的表達(dá)也很重要，你得用人家能夠聽得懂的語言。像我現(xiàn)在是做學(xué)術(shù)研究的，學(xué)術(shù)研究的很多東西為什么大家都聽不懂，因為你用的是學(xué)術(shù)語言。比如對企業(yè)來講，他會說“我活下去最重要”，這就是企業(yè)的語言，而我們學(xué)術(shù)的語言叫“可持續(xù)性最重要”，這其實講的是同一件事情。你要面對的聽眾不同，你就需要調(diào)整這個語境。

　　互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，年輕管理者的挑戰(zhàn)有哪些？

　　可能不只是年輕的管理者，所有管理者都得面對。雖然現(xiàn)在組織很分散，人跟組織的關(guān)系好像變得更加動態(tài)，但你也會發(fā)現(xiàn)，平臺的力量越來越強(qiáng)。

　　為什么平臺的力量越來越強(qiáng)？因為現(xiàn)在實際上是一個影響力經(jīng)濟(jì)的時代，很多時候都是通過影響力來組織各種資源，這個影響力個體是做不到的。

　　組織之所以強(qiáng)大，就在于它有一些能力是個體不能具備的。如果個體完全能具備，就不存在組織這種形態(tài)了，而影響力很大程度上是依附于組織這個概念的。

　　所以說，表面上看是更松散了，但實際上平臺的影響力會更大，只不過這個平臺也是一個非?？斓谋坏倪^程。一個組織想保證它的影響力比以前要難，但是，個體想完全靠自己更難。

　　所以，如果按照這個邏輯來看的話，作為管理者，就要接受的這樣幾個事情：

　　第一，你要接受人是會流動的。如果你能接受人會流動這件事情，你可能就不會專注于怎么去控制人，而去專注于你怎么讓這個平臺的影響力更大。

　　第二，要從管理者的角度來看，他要有更大的能力來反向吸引人，他要更加包容，來吸引不同的人進(jìn)來。

　　第三，他要很清楚組織未來的方向和吸引力。因為只有這個東西才能夠吸引更多人。

　　反過來，剛才是他跟組織站在一起，如果他站在組織的另外一面，在這樣的一種大背景下，他要想作為一個好的管理者，其實還是要考慮一個有競爭力、有影響力平臺，而不是太相信他自己的能力，這是一個比較好的狀態(tài)。

　　中層管理者如何爭取老板授權(quán)？

　　基層、中層、高層，他管理的職責(zé)是什么。

　　第一種人，基層的管理者。他要做的工作就是保證輸出的品質(zhì)，因為他會影響整個公司的成本，他會完成公司的短期目標(biāo)，他會對公司當(dāng)期的盈利產(chǎn)生巨大的影響。所以基層管理者是管這幾件事情，就是管品質(zhì)、管成本、管銷售額的完成、管當(dāng)期的盈利。某種意義上，對一家公司來講，其實基層管理者是最重要的，如果他們差，那基本上公司就是差的。

　　第二種人就是中層。中層的核心責(zé)任只有兩件事情，人力資源和內(nèi)部效率。中層決定了整個公司的人力資源狀態(tài)，因為中層面對的是所有人，所以就等于說，如果中層不強(qiáng)的話，整個公司全體員工的狀態(tài)都不會太強(qiáng)。因為我們在管理學(xué)上有一個基本邏輯就是，績效的70%左右是由你的直接上司決定的，而不是由這個公司決定的。

　　所以你常常會看到，像華為這么好的公司也會有很爛的員工，其實他招進(jìn)來的員工，起點能力是差不多的，為什么進(jìn)來就變了，因為有一個不太勝任的直接上司。所以中層第一個職責(zé)是人力資源。

　　第二個職責(zé)就是公司的整個內(nèi)部效率。中層實際上是決定這個公司所有流程的效率、溝通的效率、信息傳遞的效率，還有部門之間的協(xié)同效率。所以整個公司人力資源的水平以及效率是中層決定的。

　　第三種人，高層。高層實際上是決定公司的兩件事情，第一是公司的整個長期發(fā)展，第二是整個投資回報以及市場的影響力。

　　我為什么先這么回答呢？

　　按照這個標(biāo)準(zhǔn)來看，你剛才說的中層，如果他這樣考慮，就說明這個中層的這個定位是錯的，那些問題不應(yīng)該是他考慮的。

　　他身處在這個公司里，第一，他必須得接受老板做完的決策，不管對錯；第二，他要做的是讓上下的效率最快、溝通成本最低；他要支撐所有的基層，獲取基層的績效。

　　新手管理者要做好哪些心態(tài)準(zhǔn)備？

　　對于管理者來說，有一個梯隊訓(xùn)練。

　　一開始，你要先學(xué)會管自己，學(xué)會管自己最主要的是學(xué)會會跟別人合作；第二步，要學(xué)會管別人，管團(tuán)隊；第三步，學(xué)會管組織；第四步，學(xué)會當(dāng)領(lǐng)袖。一般是這四步。

　　學(xué)會管團(tuán)隊，你就要知道團(tuán)隊的特點，團(tuán)隊的特點基本上就是：人數(shù)不多，能力互補(bǔ)，不希望有層級和結(jié)構(gòu)。如果你知道團(tuán)隊這些特點，可能你就知道，新晉的管理者他要做什么了。

　　第一，他要學(xué)會服務(wù)于別人。以前自己一個人的時候，他完全可以不管別人，他就把他的業(yè)績完成就好了，現(xiàn)在他第一個轉(zhuǎn)變就是要幫別人完成業(yè)績，這對他是一個比較大挑戰(zhàn)。

　　第二，他要能協(xié)同大家，就是要讓不同能力、不同風(fēng)格的人在一起工作。

　　第三，他要解決問題。以前你搞定自己的事情就可以，現(xiàn)在是別人搞不定的事情給你，那你就得去解決問題，但是你解決問題又不能用原來的那個方法。比如說：行行行這些你都別做了，給我做吧……你會又退回到前面那個業(yè)務(wù)員了。所以他必須要解決問題，但不能自己去解決，必須安排大家一起來解決。

　　第四，要學(xué)會按照規(guī)章制度來做事情。因為他是要帶一組人了，所以他就不得不去學(xué)會那些章程、規(guī)定，也就是他所做的事情，都要有依據(jù)。即使你這些東西都搞定了，如果不合規(guī)還是不行，所以對他的要求就比較高了，要有規(guī)章制度，要按章行事。

　　當(dāng)然，還有一個對新晉管理者的要求，跟高級領(lǐng)導(dǎo)者不太一樣的地方就是，新晉管理者“就事論事”就可以了，就是覺得這件事該怎么解決，講清楚，不用再琢磨后面的事情。但是高級管理者要“就事論點”，你得把背后的邏輯講清楚。