權(quán)力驅(qū)動還是市場驅(qū)動？

　　一個組織沒有效率，我們往往認(rèn)為沒有放權(quán)，但是放權(quán)之后并沒有得到改觀；我們又認(rèn)為是管理流程的問題，但優(yōu)化管理流程之后，也沒有多少效果。仍然是與內(nèi)部打交道比與外部還要難。

　　這是什么原因呢？放權(quán)和管理流程優(yōu)化(流程優(yōu)化本質(zhì)上也是責(zé)權(quán)問題)都沒有錯，但是我們要解決一個本質(zhì)的問題：為誰用“權(quán)”——這是我們的管理導(dǎo)向，直接決定了一個管理體制的效率與活力。

　　為誰用“權(quán)”呢？我們在行使責(zé)權(quán)和流程優(yōu)化時(shí)經(jīng)常會遇到一個誤區(qū)：是權(quán)力驅(qū)動，還是市場驅(qū)動。這一誤區(qū)具體體現(xiàn)在兩個方面：

　　一個方面是以“老板”為中心，進(jìn)行“猜老板”式的決策，而不是以“公司”為中心，以“經(jīng)營與發(fā)展”的需要去決策；

　　另一個方面是集團(tuán)部門都成了“管理”的部門，是官僚，專門干“警察抓小偷”的事情，當(dāng)然，集團(tuán)確實(shí)有控制的功能，但更重要的是，集團(tuán)是一個“專業(yè)支持”部門，是一個激發(fā)思考、讓思考和行動透明的組織者。

　　為誰用“權(quán)”——由“權(quán)力驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“市場驅(qū)動”。一旦確立了由市場驅(qū)動，我們才能真正解決集團(tuán)是工作的制造者，內(nèi)部協(xié)調(diào)比外部協(xié)調(diào)更難的現(xiàn)象，流程的效率才能得到根本性解決。

　　我們看一個案例來體會。

　　據(jù)華為公司一線售前服務(wù)人員透露，一些業(yè)務(wù)部門對一線服務(wù)支持不到位，責(zé)任不明確，經(jīng)常會出現(xiàn)內(nèi)部相互扯皮的現(xiàn)象。華為公司把原來跨業(yè)務(wù)部門的銷售模式調(diào)整為現(xiàn)在的按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu)，他把原來的統(tǒng)一銷售部門打散，劃歸到各個業(yè)務(wù)部門中，形成按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門和銷售部門、服務(wù)部門是一條龍結(jié)合在一起的、類似于事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。

　　2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內(nèi)部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因進(jìn)行了明確的表述：“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會以及將機(jī)會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿?！?/span>

　　任正非受美軍特種部隊(duì)的啟示頗大：美軍特種部隊(duì)前線小組由一名信息情報(bào)專家、一名火力炸彈專家、一名戰(zhàn)斗專家組成一組，在前方尋找作戰(zhàn)目標(biāo)，并進(jìn)行分析制定作戰(zhàn)方案，在權(quán)限范圍內(nèi)，直接指揮后方炮火。

　　而以前前線的連長指揮不了炮兵，要報(bào)告師部請求支援，由師部下命令炮兵才開炸。這樣華為公司就把原來由客戶經(jīng)理一人面對客戶的模式調(diào)整為以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”基層作戰(zhàn)單元。

　　基層作戰(zhàn)單元，在項(xiàng)目管理上，依據(jù)“條款、簽約、價(jià)格”三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?。調(diào)整后，由以前的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，并且大大縮短決策過程，大大提升內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)效率。

　　具體來講，以市場驅(qū)動在組織和流程上如何體現(xiàn)呢？

　　比如講在組織上。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部，現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))來承擔(dān)。以前中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場部門負(fù)責(zé)銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么。

　　現(xiàn)在是每個產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個PDT團(tuán)隊(duì)由研發(fā)、市場、財(cái)務(wù)、采購、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，像一個個創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開始，對市場、利潤、產(chǎn)品生命周期等全程負(fù)全部責(zé)任，共同協(xié)作完成一個產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過程，從而真正實(shí)現(xiàn)由市場驅(qū)動，產(chǎn)品研發(fā)和市場的同步進(jìn)行。

　　比如講在人事安排上。孫雨辰是華為寬帶產(chǎn)品PDT的頭兒，以前是做市場的。按理負(fù)責(zé)研發(fā)的頭兒應(yīng)由有多年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員擔(dān)任，但當(dāng)時(shí)華為高層強(qiáng)調(diào)說：PDT的頭目得是市場人員。

　　比如講在運(yùn)作流程上。市場代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場上搜集客戶反饋，據(jù)此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產(chǎn)品的市場潛力和競爭力產(chǎn)生重大影響等等。在市場人員的強(qiáng)烈參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。

　　接著，財(cái)務(wù)代表根據(jù)市場代表提供的市場數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤等，一份“商業(yè)計(jì)劃書”誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有9個)同意為該產(chǎn)品投資。

　　用戶服務(wù)工程師以前對中研部意見很大，因?yàn)楫a(chǎn)品出了問題，沒完沒了替中研部“擦屁股”。現(xiàn)在在產(chǎn)品策劃階段，用戶服務(wù)代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護(hù)性需求，讓孫雨辰和其他人大吃一驚。他們開始意識到，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮這些可維護(hù)需求，對提高產(chǎn)品未來的市場競爭力極有好處。