拉姆查蘭所著的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中，從個(gè)人貢獻(xiàn)者到管理他人者有一個(gè)明顯的工作理念上的變化，那就是管理者的首要目標(biāo)是幫助老板、同事、員工、下屬、客戶達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。對于高效管理者來說，協(xié)助他人的成功成為必修課。

　　沙因博士在《過程咨詢課》一書中，也多次談到管理者的顧問角色，闡述了管理者在管理過程中專家、顧問兩種角色的轉(zhuǎn)換，為管理者的模式轉(zhuǎn)換提供了理論指導(dǎo)。這里面所說的顧問，即為協(xié)作者。

　　1.管理者不一定是解決問題的專家

　　自有現(xiàn)代管理理論以來，管理者被理解為幫助組織“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的人”。管理者們也經(jīng)常以能夠解決棘手問題為己任。當(dāng)這些管理者逐步成為組織中的“答人”時(shí)，卻忽略了做為管理者，不僅僅要有解決問題的能力，更重要的是幫助他人取得成果。在這個(gè)前提下，管理者必須時(shí)刻知道，他們并不擁有所有問題的答案。當(dāng)專業(yè)技能類問題出現(xiàn)或者在某個(gè)領(lǐng)域管理者具有經(jīng)驗(yàn)與才能的時(shí)候，管理者做為專家出現(xiàn)，直接提供權(quán)威性的解決方案。但是在管理過程中，有許多問題是實(shí)時(shí)發(fā)生的，尤其當(dāng)問題沒有唯一解決方案的時(shí)候，如果管理者仍然以專家身份出現(xiàn)時(shí)，不可避免的會出現(xiàn)主觀的判斷、自作主張與權(quán)力濫用。在這種狀態(tài)下，管理者需要協(xié)調(diào)資源，幫助專家解決問題。

　　2.問題和解決方案都是屬于提問者的

　　做為管理者，是專家還是顧問？在什么時(shí)候成為專家、什么時(shí)候成為顧問？這是沙因博士在書中提出的一個(gè)問題。沙因博士認(rèn)為，在大多數(shù)情況下，在團(tuán)隊(duì)中管理者經(jīng)常會習(xí)慣性地以專家的身份出現(xiàn)。他們擁有所有問題的解決答案、是解決問題的專家、掌握一切資源和信息、還必須時(shí)刻做出正確的決策。

　　當(dāng)我們做為專家給他人支招的時(shí)候，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情境?；蛘邔Ψ奖砻嫔贤?，但實(shí)際心里卻又有了其它的不安；或者對方會找出各種各樣的理由，推說你的方案有多么的不合時(shí)宜；又或者干脆找出各種借口，暗示你不了解實(shí)際情況，你根據(jù)所掌握的信息做給出的建議是多么的不靠譜。究其原因，概因?yàn)樽鰹閱栴}的提出者，被排斥在了問題解決的過程之外，問題已經(jīng)被做為專家的管理者接管了。這直接導(dǎo)致了提問者內(nèi)心的不安或面對解決方案責(zé)任的推諉。

　　做為管理者，我們需要讓問題的提出者，必須參與到問題診斷和解決方案生成過程中來，學(xué)會自己看待問題。如果問題擁有者能夠自己解決問題，那么不僅解決問題過程會更高效，而且解決后的效果也會持續(xù)更長的時(shí)間。因此，管理者應(yīng)該教給員工解決問題的技巧，而不是親自去解決問題，除非他真的是這個(gè)領(lǐng)域的專家。

　　3.我們看到的真的是事實(shí)嗎？

　　我曾經(jīng)做過這樣的一個(gè)測試：站在教室中央，手拿一個(gè)礦泉水瓶，詢問大家都看到了什么？學(xué)員們的回答千奇百怪：“水、蓋子、礦泉水、半瓶礦泉水、手抖、你拿著水、手酸了、為什么拿著、有點(diǎn)甜……”。從這些回答中我們發(fā)現(xiàn)，事實(shí)只點(diǎn)了很少的部分，更多的是憑經(jīng)驗(yàn)所做的假設(shè)，甚至于還有一些情緒的流露。

　　簡單的試驗(yàn)告訴我們，每個(gè)人角度的不同，所看到的都只是事實(shí)的一個(gè)部分，而人們往往不會真實(shí)地闡述觀察到了什么，大家更愿意說出他們的理解與解釋，并把這部分當(dāng)成真相與事實(shí)。尼采曾經(jīng)說：“沒有真理，只有詮釋。完完全全相同的環(huán)境，卻能被截然相反的解釋，事實(shí)是不存在的?！爆F(xiàn)在想想真是有一定道理。

　　管理者解決問題的最大困難來自于，當(dāng)管理者面向問題的時(shí)候，管理者自認(rèn)為已經(jīng)獲取了準(zhǔn)確的診斷信息。事實(shí)上面臨問題的員工，并不一定愿意坦白回答管理者所提出的問題，從而直接影響管理者做出準(zhǔn)確的判斷。

　　因而，當(dāng)管理者在提供幫助前，要請問題擁有者從實(shí)際觀察出發(fā)闡述具體情境，尤其是詳細(xì)的詢問具體的細(xì)節(jié)，包括但不限于當(dāng)時(shí)的情境、對話、甚至于眼神亦或肢體語言等等，而不僅僅聽他的感覺。當(dāng)管理者需要提出具體建議時(shí)，還需要特別明確這樣的思路：“如果我是你，我可能會……”

　　4.反思

　　通過互聯(lián)網(wǎng)和其它方式，員工獲得了令人難以想像的大量信息，過去那種謹(jǐn)慎封鎖信息的方式，已經(jīng)不可能調(diào)動員工的積極性。信息獲取的多元化，使得員工有很大的自由空間去創(chuàng)新，影響運(yùn)營結(jié)果和服務(wù)于客戶。員工們希望獲得過去被認(rèn)為是少數(shù)人才知道的信息，并希望可以參與到?jīng)Q策的過程中。同時(shí)，他們也希望在完成任務(wù)的方式上有一定的自由度。他們成長于市場經(jīng)濟(jì)之下，比60、70后的員工更加務(wù)實(shí)，他們清楚自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，也期望一個(gè)能夠呈現(xiàn)能力的職業(yè)發(fā)展平臺。

　　在這種情況下，管理者要更多的放下自己的控制，幫助員工思考的同時(shí)，也教會員工分析問題、解決問題的方法，以協(xié)助者的身份、顧問的身份，而不是以專家的身份，引導(dǎo)員工做出承諾。

　　唯有如此，員工才能更好、更快的成長。