在ICA引導(dǎo)者職能中，有一個(gè)是“建立適合的參與環(huán)境（create  a Participatory  Environment）”。這個(gè)職能講了兩點(diǎn)：

1.      讓人們體驗(yàn)到對(duì)話，像是一個(gè)探索的過程；

2.      確保每一位參與者都感受到TA能夠有所貢獻(xiàn)；

        我們?cè)谝龑?dǎo)過程中，特別容易犯的錯(cuò)誤之一，就是嚴(yán)格按照事先設(shè)定好的流程執(zhí)行。表面上看流程是達(dá)成目標(biāo)的保障，但從另外一個(gè)角度來看，卻很可能因?yàn)檫^于關(guān)注流程，而造成了效果不彰的結(jié)果。

       有許多專家認(rèn)為引導(dǎo)是以流程為主、關(guān)注事更多一點(diǎn)；教練則以是調(diào)節(jié)能量為主、關(guān)注人更多一點(diǎn)。其實(shí)這個(gè)觀點(diǎn)有些偏頗。從開始學(xué)習(xí)引導(dǎo)，導(dǎo)師就明確的要求每一個(gè)項(xiàng)目都要有兩個(gè)目標(biāo)，即理性目標(biāo)與感性體驗(yàn)。理性目標(biāo)是指要達(dá)成的有形成果，感性體驗(yàn)是指在這個(gè)過程中，每個(gè)參與者能夠感受到哪些。換句話說，引導(dǎo)不僅僅關(guān)注于流程、成果，也要關(guān)注于每個(gè)人的狀態(tài)，因?yàn)樗械哪軌驗(yàn)榇蠹页兄Z的成果，都是在參與者相對(duì)積極的狀態(tài)下產(chǎn)生的，而這需要讓每位伙伴都感受到他為團(tuán)隊(duì)的決策做出了真實(shí)貢獻(xiàn)。

        我想管理亦是如此吧。

        曾經(jīng)有一個(gè)案子，是互聯(lián)網(wǎng)公司的新員工培訓(xùn)營項(xiàng)目。在過往的印象中，這類培訓(xùn)可能只會(huì)注重于打造團(tuán)隊(duì)氛圍、灌輸企業(yè)文化、學(xué)習(xí)相關(guān)產(chǎn)品知識(shí)等等。他們找我卻是想做的與眾不同，他們希望每一位員工都能夠感受到真正受到了尊重，并且不放過任何一個(gè)為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)。

        團(tuán)隊(duì)HR負(fù)責(zé)人這樣介紹他的想法：“作為公司的主人，公司的成長(zhǎng)與每個(gè)人的能量都息息相關(guān)，這些新人都是新鮮血液，一方面有些伙伴來自很多優(yōu)秀的公司，有些優(yōu)秀的習(xí)慣或者產(chǎn)品思維我們可以借鑒；另一方面，作為新人遇到的困惑也可以提出來，并且講出他有什么具體的建議，哪怕僅僅是一個(gè)設(shè)想也好……”

        在我們的幫助下，每期訓(xùn)練營都加入了一個(gè)“創(chuàng)新”的環(huán)節(jié)，用引導(dǎo)的方式，邀請(qǐng)參訓(xùn)的伙伴們圍繞市場(chǎng)、產(chǎn)品、運(yùn)營、客戶、行政管理等多個(gè)維度，提出新的想法和建設(shè)性的方案。

        最為可貴的是，這些現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)生的方案，都將在會(huì)后提交到相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行二次評(píng)估，以確定方案的可行性。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)，一年時(shí)間下來大約積累了幾百個(gè)建議，小到系統(tǒng)內(nèi)部的技術(shù)BUG，大到運(yùn)營方案的調(diào)整，有接近70%的建議被相關(guān)部門轉(zhuǎn)化為實(shí)際運(yùn)營動(dòng)作。雖然最終采取的方案，可能不一定是現(xiàn)場(chǎng)提出的，但最終的改變還是讓所有參與這個(gè)活動(dòng)的伙伴們感到受到了尊重。

        在這個(gè)案子里，我們的HR團(tuán)隊(duì)就像擺渡人一樣，在組織內(nèi)部搭建了一座橋梁，幫助團(tuán)隊(duì)的智慧達(dá)到彼岸。通過這座橋我們看到的不僅僅是建議本身，更重要的是參與者的被尊重與被認(rèn)同的心態(tài)，讓團(tuán)隊(duì)氛圍更加緊密。

        這樣的事情其實(shí)并不難做。在一些場(chǎng)合做過分享后，很多HR負(fù)責(zé)人都信心滿滿地說，我們也可以試試，但到目前為止還沒有聽到有什么更進(jìn)一步的反饋。實(shí)際上在多年的運(yùn)營過程中，我們可以發(fā)現(xiàn)兩點(diǎn)：

        其一，管理者的思維從“管”向“理”轉(zhuǎn)變，是一件挺難的事。上面這個(gè)例子其實(shí)就是做“理”的工作，而不是單純的灌輸。如何激發(fā)每位員工的智慧才是管理者的大智慧。

        其二，成功者往往是那些激動(dòng)以后，能夠把讓他激動(dòng)的想法堅(jiān)持做下去的人。聽到新點(diǎn)子激動(dòng)的人很多，但真正能夠克服困難、調(diào)動(dòng)資源實(shí)踐的卻不多；

        下面這段話是我的導(dǎo)師在朋友圈里發(fā)的，深有所悟，拿過來分享給大家：

        "………想起，與好多人交流組織引導(dǎo)不僅僅是技術(shù)問題，引導(dǎo)者的閱歷是否豐富，在于你的人生體驗(yàn)過怎樣的角色，如梁朝偉在《擺渡人》里說，做好一個(gè)擺渡人，重要的是感同深受！而促進(jìn)多角對(duì)話更是如此，你若無法感同身受如何理解與設(shè)計(jì)讓每個(gè)人都能直面問題，如何讓對(duì)話直抵心底？組織的一切來源于生活，認(rèn)真體驗(yàn)此時(shí)此刻人生中生旦凈末丑各個(gè)角色，才會(huì)成為“道”之引導(dǎo)者，因?yàn)槟悴皇窃诮庾x別人，而是在讀懂自己！因?yàn)槎茫源缺?！因?yàn)榇缺越蛹{！因?yàn)榻蛹{，所以客觀！因?yàn)榭陀^，所以了然！解決了心的問題，便打開了智。"