對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說，光有好的創(chuàng)意和產(chǎn)品是不是就夠了？斯坦福商學(xué)院的組織行為學(xué)教授Lindred Greer認(rèn)為，看一家新公司的前景，不光要看它創(chuàng)造了什么，也要看那些東西的創(chuàng)造者，更重要的是，要看看他們是如何互相打交道的：

　　初創(chuàng)企業(yè)要想取得成功，管理人跟創(chuàng)造產(chǎn)品一樣重要。

　　今春，Greer會(huì)以自己對(duì)創(chuàng)業(yè)及組織社會(huì)心理學(xué)的研究為基礎(chǔ)，在斯坦福商學(xué)院開設(shè)一門新的課程，其關(guān)注重點(diǎn)就是早期初創(chuàng)企業(yè)面臨的團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)挑戰(zhàn)。沒辦法去聆聽？不要緊，我們來看看她給出的初創(chuàng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理精要。

　　注意早期階段初創(chuàng)企業(yè)的文化

　　初創(chuàng)企業(yè)早期階段的文化將成為多年以后公司文化的主干。因此，在早期就開始關(guān)注自己希望形成的文化類型非常關(guān)鍵。

　　強(qiáng)調(diào)平等是這種文化需要關(guān)注的一個(gè)方面。盡管平等主義文化可激勵(lì)員工、鼓勵(lì)思想的自由流動(dòng)，但是當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大、經(jīng)理不得不做出有違平等主義精神的決定時(shí)，這種主義往往就很難維持了。

　　尤其是需要解雇人時(shí)，平等主義文化就可能會(huì)被打破。

　　為了將這種文化發(fā)揚(yáng)壯大，初創(chuàng)企業(yè)在早期需要找到辦法，在員工激勵(lì)、讓他們表達(dá)的需求以及競(jìng)爭(zhēng)性的組織結(jié)構(gòu)與層級(jí)需求間進(jìn)行平衡。

　　Greer以小孩發(fā)現(xiàn)圣誕老人不是真的父母的回應(yīng)選擇作為比擬。父母可以說“真倒霉，其實(shí)并沒有什么圣誕老人，”或者說“真遺憾，那個(gè)穿紅衣服的人并不存在，不過節(jié)日的精神還在?！?/span>

　　類似地，創(chuàng)始人可以說：“真不走運(yùn)。我想解雇誰就解雇誰。”或者也可以找到更尊重人的方式去進(jìn)行溝通—即一方面可以保留平等的精神，同時(shí)也維護(hù)其在組織層級(jí)中的高地位。

　　保持專業(yè)

　　解決初創(chuàng)企業(yè)的沖突要比其他類型的公司更困難些，因?yàn)槟切┏蓡T之間往往都是朋友。那種沖突會(huì)更為私人化、更加激烈。類似地，想要僅僅維持工作上的溝通聯(lián)系是很困難的。Greer的建議是初創(chuàng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)劃出專門的時(shí)間和地方以專業(yè)的心態(tài)去討論工作問題，“自覺地將個(gè)人感情撇開?！?/span>

　　保持謙虛

　　保持謙遜的管理風(fēng)格并與他人分享成功榮譽(yù)的創(chuàng)始人能夠利用他人的力量。懂得傾聽說明你重視和尊重他人意見。如果創(chuàng)始人只是盲目地追求自己的愿景，不接受反饋意見，有可能會(huì)導(dǎo)致公司陷入災(zāi)難。

　　創(chuàng)造接觸機(jī)會(huì)

　　重視團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的帶領(lǐng)者往往很容跟下屬打成一片。比方說，有一位CEO就在公司搞了一個(gè)自助冰激凌機(jī)，這樣管理層跟員工就可以有更多的機(jī)會(huì)互動(dòng)。

　　避免技能重疊

　　創(chuàng)業(yè)者往往是跟興趣、愛好、技能以及性格相投的朋友或同學(xué)一起辦公司的。但是忽略真正的互補(bǔ)需求是初創(chuàng)企業(yè)犯下的錯(cuò)誤，至少在早期階段如此。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)擁有互補(bǔ)性的技能組合時(shí)初創(chuàng)企業(yè)的出色表現(xiàn)才可以維系。比方說如果人人都是財(cái)務(wù)專家，那誰來運(yùn)營(yíng)公司呢？

　　指示要清晰

　　理想情況下每一位團(tuán)隊(duì)成員都為企業(yè)的成功帶來了所需的貢獻(xiàn)，但是管理者也需要給團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)。為了避免疑惑或者競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該明確說明誰該負(fù)責(zé)哪一項(xiàng)任務(wù)。

　　Greer在Atlanta Tech Village測(cè)試過這一概念。她選了幾只創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行某一項(xiàng)任務(wù)，然后建議讓其中的一半明確每一位成員的特定角色。這項(xiàng)任務(wù)是用棉花糖和意大利面條去建塔，結(jié)果表明，事先明確角色的團(tuán)隊(duì)造出來的塔更加穩(wěn)定?，F(xiàn)在Greer正在跟蹤這些團(tuán)隊(duì)的實(shí)際業(yè)務(wù)表現(xiàn)，看看2個(gè)月后是否能得到同樣的結(jié)果。

　　尋求外部幫助

　　擁有專家團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)始人有助于確保尊重員工文化的形成。像蘋果、Google等公司盡管創(chuàng)始人具有更為獨(dú)裁的傾向，但依然取得成功的原因正在于此。“那些創(chuàng)始人有了管理團(tuán)隊(duì)這個(gè)層面的非常強(qiáng)的、在性格上互補(bǔ)的同事的平衡之后，可以有助于更加有效的帶領(lǐng)者。”