很多公司最后長不大，不是肢體沒長大，而是頭沒長大。

　　俞永福

　　今年是UC團隊創(chuàng)業(yè)的第十個年頭。復盤一家創(chuàng)業(yè)公司的成長有兩個角度，一是從業(yè)務的角度，二是從人的角度。業(yè)務的角度，媒體上各種分析已經很多了，今天我就說說人的問題供今后的創(chuàng)業(yè)者參考。

　　松下幸之助說過，“十個人的時候，你走在隊伍的最前面；一百人的時候，站在隊伍的中間；一千人的時候，你走在隊伍后面；一萬人的時候，你只能祈求上帝保佑了”，很形象地描述了管理者的挑戰(zhàn)會隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大的特點。

　　要hold住挑戰(zhàn)，首先創(chuàng)業(yè)要選對合伙人，就像網友喜歡說的一句話：不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友；此外還要注意補充合伙人。

　　很多人都知道，我是被何小鵬和梁捷招攬加入創(chuàng)業(yè)團隊的。實際上UC團隊還有一次重要的人事調整，是2007年底我們的第四位合伙人朱順炎的加入。當時投資人有異議，為此我在董事會這么多年第一次紅了臉。

　　回過頭看，事實證明我的堅持是對的。這件事至少產生了兩個深遠的影響：一是朱順炎在UC的市場和渠道拓展上發(fā)揮了重要的作用，二是我和順炎先后融合成功，使得UC這個團隊在整合心態(tài)上越來越開放。

　　很多公司最后長不大，不是肢體沒長大，而是頭沒長大。早期是那幾個人，后來還是那幾個，這樣的公司是做不大的。UC發(fā)展到現(xiàn)在有十個高管，就是源于大家對一個信念有共識：新的合伙人會帶來收益。

　　我們對合伙人有幾個要求，首先必須在特定的專業(yè)方向上是專家，其次在團隊中能夠保持簡單直接的溝通，而不是像機關那樣天天揣摩上意，最后是說到做到，為公司創(chuàng)造價值，即專業(yè)能力、文化透明再加上業(yè)績。

　　選擇是雙向的。反過來，我們能提供給合伙人什么？對創(chuàng)業(yè)公司來說，每一個今天的高帥富都是從屌絲一路走過來的，創(chuàng)業(yè)初期我們能分享的只有未來。當年喬布斯游說百事高管加入蘋果：你是留下賣糖水，還是跟我去改變世界？

　　我們發(fā)展合伙人，使勁忽悠也是有的，當然沒有喬幫主這么戲劇，但絕不是憑空畫大餅。我們會向潛在合伙人展示未來的可行性。同行一伸手，就知有沒有。我們的團隊、文化，構成了這種可行性最重要的方面。

　　阿里是把合伙人文化發(fā)展到極致的一家公司。阿里的合伙人隊伍也在不斷吸收新生力量。今天阿里的27名合伙人中，創(chuàng)始人、與公司共同成長的經理人和專業(yè)人員形成了一個相對均衡的比例。這也是UC最終選擇阿里的重要原因。馬云和阿里愿意用合伙人心態(tài)來對待整個UC的團隊，整合后其實阿里集團會支持我們繼續(xù)實現(xiàn)夢想，因為我們已經共享了彼此的夢想。

　　合伙人加入進來，要獨當一面。合伙人作為領導者的角色，我總結是“三好學生”：首先干得好，帶著整個業(yè)務往前走，所有人跟著你能成事；其次要想得好，你的預判大家能認可，事實也印證你想得對；最后要講得好，關鍵在于對自己講的內容要有信心。

　　以我自己為例，也像松下那段話講的，創(chuàng)業(yè)者伴隨企業(yè)成長，要不斷提升自己，轉換位置和角色。

　　總之，在企業(yè)的不同階段，領導扮演的角色也不一樣。小公司的領導者就是標兵，跑市場、談合作，親力親為，一定要是業(yè)務上做得最好的。中等規(guī)模時像放風箏，有時該松線，有時該收線，有時自己需要下到一線，有時必須退居二線。而到規(guī)模很大時，老祖宗說得很玄妙：“治大國如烹小鮮。”