2007年，星巴克CEO霍華德·舒爾茨(HowardSchultz)對(duì)自己創(chuàng)建的咖啡連鎖店的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)深感沮喪。企業(yè)的規(guī)模從1,000家門店擴(kuò)張到了1.3萬家，但星巴克的經(jīng)驗(yàn)也被沖淡了。企業(yè)的擴(kuò)張，讓公司最出色的部分就像烘焙咖啡的濃香一樣消散了。

　　家得寶(Home Depot)向中國(guó)的擴(kuò)張同樣遭遇了滑鐵盧，因?yàn)樵摴疚茨茉谶@個(gè)勞動(dòng)力成本很低的國(guó)家將公司安身立命的“自己動(dòng)手”文化調(diào)整為中國(guó)流行的“別人為我動(dòng)手”文化。

　　因?yàn)閿U(kuò)張而陷入困境的例證可謂不勝枚舉，這些企業(yè)的高管往往只專注于組織自身的成長(zhǎng)。也就是說，他們常常只關(guān)注企業(yè)實(shí)體的規(guī)模和公司結(jié)構(gòu)等“解剖學(xué)”范疇，而沒有對(duì)公司擴(kuò)張后的其他兩個(gè)環(huán)節(jié)給予足夠的注意，這兩個(gè)環(huán)節(jié)就是：第一是心理學(xué)，也就是企業(yè)文化;第二是生理學(xué)，也就是讓擴(kuò)張的組織順暢運(yùn)轉(zhuǎn)的程序。

　　要想成功擴(kuò)張，你必須深入思考解剖學(xué)、心理學(xué)和生理學(xué)這三個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)要深入思考如何構(gòu)建“持久力”(stamina)的問題，以便讓公司在所有三個(gè)環(huán)節(jié)長(zhǎng)期協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　擴(kuò)張組織的解剖學(xué)：構(gòu)建恰當(dāng)?shù)谋馄浇Y(jié)構(gòu)。

　　我們對(duì)組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)大都愛恨交加。一方面，他們會(huì)阻遏創(chuàng)新，讓人深覺束縛手腳、無能為力。而另一方面，組織內(nèi)權(quán)力和地位的差異則能在很多方面提升群體效率。不妨看看谷歌公司拉里·佩奇(Larry Page)的失敗經(jīng)歷，他曾取消公司的所有中層管理人員，可麻煩頻出之后又恢復(fù)了舊有管理體系。一百位沮喪的工程師向一個(gè)人匯報(bào)無疑會(huì)讓高管應(yīng)接不暇。

　　擴(kuò)張組織的心理學(xué)：建立責(zé)任制。

　　對(duì)一個(gè)試圖擴(kuò)張的組織來說，可能沒有什么東西比強(qiáng)烈的責(zé)任感更重要的了。當(dāng)然，你可以用很多方式建立涉及到所有人的責(zé)任制，不過你的目標(biāo)始終只有一個(gè)，那就是：讓人們?cè)诔掷m(xù)不斷的責(zé)任壓力下做正確的事情。請(qǐng)看這樣一個(gè)例證：履任紐約市市長(zhǎng)職位時(shí)，邁

　　克爾·布隆伯格(Michael Bloomberg)把51位最重要的團(tuán)隊(duì)成員塞進(jìn)了一個(gè)大房間，要求大家傳播他的愿景，并與他的愿景同呼吸、共命運(yùn)。

　　擴(kuò)張組織的生理學(xué)：構(gòu)建傳揚(yáng)卓越實(shí)踐的程序。

　　招聘和培訓(xùn)是你公司在擴(kuò)張階段最重要的過程，但顯而易見的是，它們并不是唯一重要的事情。以9,000萬美元被領(lǐng)英(LinkedIn)收購(gòu)的Pulse公司的領(lǐng)導(dǎo)者曾談到一個(gè)他們創(chuàng)建的一個(gè)程序，這個(gè)程序可加強(qiáng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和員工都很重要的互信。每個(gè)星期五，他們都會(huì)要

　　求員工匿名提交對(duì)下面這個(gè)問題的答案：“你對(duì)什么感到迷惑?”很多人的答案是什么時(shí)候人們才會(huì)接受讓自己的工作更輕松的工具，不過也有人提出了其他困惑，比如，“谷歌會(huì)購(gòu)買我們的產(chǎn)品嗎?”下午3點(diǎn)，公司創(chuàng)始人會(huì)對(duì)人們的疑問一一作答。

　　擴(kuò)張就是終點(diǎn)嗎?當(dāng)然不是!

　　企業(yè)擴(kuò)張的關(guān)鍵在于傳播你最擅長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)，組織擴(kuò)張的主旨就是不斷向前：如果我們持續(xù)付出努力，如果我們緊密團(tuán)結(jié)在一起，那么，樂觀的成果自然會(huì)水到渠成。