在知識(shí)型的組織中，人們對(duì)于知識(shí)的尊重，上級(jí)、組織能夠?yàn)樗麄兲峁┲С郑菃T工從內(nèi)心尊重管理者的根本原因。

　　中國(guó)有世界上最大的打火機(jī)企業(yè)，最大的紐扣企業(yè)，最大規(guī)模的電視機(jī)生產(chǎn)公司，甚至IT領(lǐng)域都已經(jīng)有了世界領(lǐng)先的企業(yè)，但是在知識(shí)服務(wù)領(lǐng)域，中國(guó)人是不受尊重的。

　　我的心結(jié)是要在未來五年內(nèi)在知識(shí)服務(wù)領(lǐng)域做出一個(gè)具有全球影響力的公司。我投資過多少公司，賺了多少錢，都不重要，重要的是，人一輩子做成了一件心心掛念的事，對(duì)我來說，這是人生最重要的意義。

　　零點(diǎn)創(chuàng)業(yè)22年，經(jīng)歷了四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)的前8年是一個(gè)以第一手?jǐn)?shù)據(jù)收集為基礎(chǔ)的專業(yè)調(diào)查公司；第二個(gè)階段，除了調(diào)查研究數(shù)據(jù)之外能夠提供咨詢解決方案；第三個(gè)階段是實(shí)驗(yàn)性行動(dòng)管理，也就是我們?cè)谔峁┙鉀Q方案同時(shí)，和客戶一起去實(shí)踐；我們現(xiàn)在進(jìn)入第四個(gè)階段，在之前的基礎(chǔ)上，從第一手來源數(shù)據(jù)的分析轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄟碓磾?shù)據(jù)的匯集、應(yīng)用管理，我們要充分利用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、大數(shù)據(jù)帶來的數(shù)據(jù)資源，與第一手?jǐn)?shù)據(jù)資料的強(qiáng)項(xiàng)相結(jié)合，這是目前重點(diǎn)打造的。

　　創(chuàng)業(yè)以來，零點(diǎn)始終保持較快的成長(zhǎng)，即便是過去兩三年絕大部分同行企業(yè)零增長(zhǎng)或者負(fù)增長(zhǎng)的情況下，零點(diǎn)也保持著20%以上的增長(zhǎng)。過去的增長(zhǎng)和我對(duì)零點(diǎn)未來的信心，都基于我們有優(yōu)秀的知識(shí)型員工隊(duì)伍、開放的心態(tài)、獲取新知的能力、全球化的視野。

　　奧秘之一：開放

　　相對(duì)于其他類型的員工，知識(shí)型員工還是比較好管理的。主要是因?yàn)槿绻吖荜?duì)伍或者資深研究人員有比較強(qiáng)的新知學(xué)習(xí)能力，有洞見，有視野，能夠?yàn)閱T工提供支持，那么大部分的員工就會(huì)比較佩服高管們或者資深人員。在知識(shí)型的組織中，人們對(duì)于知識(shí)的尊重，上級(jí)、組織能夠?yàn)樗麄兲峁┲С?，是員工從內(nèi)心尊重管理者的根本原因。

　　零點(diǎn)是業(yè)內(nèi)最開放的公司。在我們這個(gè)行業(yè)，零點(diǎn)可能是參加各種研討會(huì)最多的公司，從國(guó)內(nèi)到國(guó)際，從本行業(yè)活動(dòng)到各產(chǎn)業(yè)論壇，我們不僅參與和發(fā)言，還都有論文提交。我們也是業(yè)內(nèi)參加行業(yè)創(chuàng)新比賽和行業(yè)論文比賽最多的公司。我們這個(gè)行業(yè)有一個(gè)大的行業(yè)創(chuàng)新比賽評(píng)選叫寶潔論文獎(jiǎng)，一共有9個(gè)獎(jiǎng)，正常情況下我們拿5個(gè)獎(jiǎng)，而且通常包攬一等獎(jiǎng)和特等獎(jiǎng)。

　　那是不是在這個(gè)行業(yè)我們最厲害呢？其實(shí)有的國(guó)際化公司規(guī)模比我們還大，但他們的員工不會(huì)獲獎(jiǎng)，原因在于他們不允許員工參與。因?yàn)橐粋€(gè)員工一旦在行業(yè)賽事中獲獎(jiǎng)，立即會(huì)成為獵頭追逐的目標(biāo)，我們公司的員工如果在這種專業(yè)比賽中獲獎(jiǎng)，通常是今天獲獎(jiǎng)名單公布，晚上就開始接到獵頭的電話。正常情況下，一個(gè)員工獲獎(jiǎng)的時(shí)候，會(huì)有超過6個(gè)以上的公司挖他。

　　確實(shí)少數(shù)員工會(huì)被挖走，但是大部分被挖走的員工，往往在一年半左右會(huì)再回來。因?yàn)橥ǔＧ闆r下，獲獎(jiǎng)的員工本身就愛好創(chuàng)新，到了其他公司以后，他發(fā)現(xiàn)，新公司是非常明確的：我多給你一些錢，你老老實(shí)實(shí)待著，不鼓勵(lì)你老想新玩意。習(xí)慣于零點(diǎn)這樣一個(gè)開放的公司以后，他在新公司就覺得我窒息了我被封殺了。所以我們的員工很少去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，即便離職，一般也是留學(xué)或者去客戶那里。我的要求就是在職的員工創(chuàng)造性要比較強(qiáng)。所以即便員工流動(dòng)的可能增加，我們還是要以開放的方式來管理員工。而事實(shí)上，我們公司在業(yè)內(nèi)的流動(dòng)率是比較低的，原因就在于，大家知道其他公司都不愿意開放得太多。

　　我認(rèn)為給每一個(gè)人每一個(gè)員工機(jī)會(huì)，不是很重要，而是很基礎(chǔ)的。

　　奧秘之二：持續(xù)學(xué)習(xí)

　　我們公司有一個(gè)放了高低床的加班宿舍。有一天我正好在公司，聽到一個(gè)員工在說夢(mèng)話，他說：這個(gè)公司好像一個(gè)學(xué)校啊。這個(gè)感觸我覺得挺不錯(cuò)。

　　零點(diǎn)留存利潤(rùn)中的很大一部分，用于鼓勵(lì)員工海外研修和繼續(xù)讀學(xué)位。所有的員工，包括普通的行政人員，不管之前讀過多少個(gè)學(xué)位，在公司正式工作的第二年開始，都可以再讀一個(gè)學(xué)位，公司都會(huì)支付3/4的學(xué)費(fèi)。所以我們幾乎所有的高管都讀過或者在讀EMBA，所有的中層管理者幾乎都讀MBA或者在職的碩士。我以前的司機(jī)初中都沒有畢業(yè)，他在零點(diǎn)自學(xué)拿到了高中畢業(yè)證；第二步自學(xué)完成拿到了大專畢業(yè)證；第三步自學(xué)拿到了大專英語畢業(yè)證；第四步拿到了本科畢業(yè)證；現(xiàn)在他要學(xué)MBA。他從一個(gè)開車的農(nóng)民工，用零點(diǎn)提供的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，現(xiàn)在也進(jìn)入了高管層，盡管是高管層最低的那個(gè)級(jí)別。我的助理在讀MBA,10月份要集中學(xué)習(xí)二十來天，她一年要集中學(xué)習(xí)一個(gè)半月，在零點(diǎn)這是正常的，因?yàn)樽x書是個(gè)正經(jīng)事，學(xué)習(xí)本身就是對(duì)公司做貢獻(xiàn)。所以零點(diǎn)員工從心態(tài)上來說，覺得學(xué)習(xí)是光榮的事，愿意積極學(xué)習(xí)，換一家公司，那絕對(duì)不是這個(gè)看法。

　　現(xiàn)在基本上一些有機(jī)會(huì)升副總的人，也最終愿意留在我們公司升副總，因?yàn)楣局辽傧饶贸鲞@么多錢來支持讀EMBA，以后即使要轉(zhuǎn)跑道，他的想法和機(jī)會(huì)，是完全不同于同行公司副總的。

　　零點(diǎn)七八年前就開始施行鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的制度了。剛開始，我每次說服一位高管去讀EMBA都很困難，因?yàn)樗麄儾惶吹蒙螮MBA，認(rèn)為學(xué)校里沒什么好學(xué)的。所以我就要說服他們。第一，學(xué)院派至少把理論梳理得很成體系。第二，你從來沒有和老板做過同學(xué)，說話沒底氣，老板會(huì)說，把你們董事長(zhǎng)喊來，意思是說，你只能匯報(bào)那么細(xì)的事情，沒法跟你在一個(gè)層次上對(duì)話。

　　我們的副總念了EMBA以后，知道那些老板同學(xué)平常想什么問題，怎么想問題，思維的角度就和老板打通了，和老板客戶溝通就比較靠譜了。這種靠譜對(duì)我很重要，否則接待高端客戶都要我上，下面的人只能接待低端客戶，我的事情就太多了。我現(xiàn)在可以確保， 10個(gè)客戶里有半個(gè)找我，其他的客戶其他人就搞定了。我現(xiàn)在省心了，只要負(fù)責(zé)給大家講一講，注意高端客戶的哪些方面，最近判斷經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的時(shí)候，要統(tǒng)一什么口徑。這樣分工實(shí)際上比以前要合理很多，高管團(tuán)隊(duì)整體的高端社交能力和高端客戶開發(fā)能力提升了。

　　我大概算了一下，公司為一位EMBA支付60萬左右人民幣，在正常的情況下，他讀EMBA的第一年就會(huì)增加300萬的項(xiàng)目，以純利25%來計(jì)算，意味著我們當(dāng)年就收回了學(xué)費(fèi)，第二年就賺了。如果他在公司再工作5年的話，總體來說收益是遞增的。所以就投入產(chǎn)出比來說，讓副總們讀EMBA是不虧的。

　　我們七八年前開始倡導(dǎo)副總讀EMBA，2011年和2012年學(xué)習(xí)比較集中?；剡^頭來看，如果我們的高管們?cè)缬X醒兩年，我們的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)水平會(huì)比現(xiàn)在高很多。

　　我們同行公司一般是一個(gè)副總跳槽到另外一個(gè)公司當(dāng)副總或者常務(wù)副總。而我們的副總要跳槽，都是班上同學(xué)說新搞一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，我們投錢，你來干，然后你占15%或者20%的股份。

　　如果我的高管人員真的想創(chuàng)業(yè)，理論上來說我也給他機(jī)會(huì)。我們確實(shí)有高管出去創(chuàng)業(yè)，破產(chǎn)以后回來，就踏實(shí)多了。我們北京公司的總經(jīng)理，也跑出去干了6年，然后再回來，回來以后，水平比原來高很多，跟我們自己體系內(nèi)的思路是不太一樣的。

　　之所以鼓勵(lì)公司上下不斷學(xué)習(xí)，我最大期待就是：你這個(gè)員工或者管理者，在零點(diǎn)工作一天，你在思考問題的時(shí)候，相比同行要有更多新思路。你不可能保證一個(gè)員工一輩子待在這里。但如果為了讓員工一直留在公司而把他變成一個(gè)愚蠢的員工，你立馬就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你很難獲得客戶滿意度，發(fā)展就變得不可持續(xù)。

　　奧秘之三：激發(fā)內(nèi)部生產(chǎn)力

　　我覺得零點(diǎn)的文化比較單純。我們強(qiáng)調(diào)員工參與，一些大的活動(dòng)，比如員工嘉年華、內(nèi)部救濟(jì)模式、員工物品拍賣等等，很多活動(dòng)比較早就確立了，現(xiàn)在還在不斷增加、豐富和改變，我們不斷強(qiáng)化員工參與。

　　我們有一個(gè)年輕人組成的設(shè)計(jì)委員會(huì)，公司內(nèi)部的很多員工活動(dòng)，都由這個(gè)委員會(huì)來設(shè)計(jì)組織。例如嘉年華活動(dòng)每年項(xiàng)目都不太一樣，很多idea，都是由員工提出的。例如有的員工提出，員工旅游部分應(yīng)該要增加，那怎么增加會(huì)更有意義呢？我們每年四次員工旅游，于是就增加了一次最美家鄉(xiāng)游，每年春節(jié)或者放假回去的時(shí)候，你做出你自己家鄉(xiāng)的PPT,大家選出最美的家鄉(xiāng)，公司在組織游最美家鄉(xiāng)的時(shí)候，這個(gè)最美家鄉(xiāng)的員工要擔(dān)任導(dǎo)游。

　　零點(diǎn)公司很多活動(dòng)設(shè)計(jì)的創(chuàng)意70%-80%來自于年輕員工，有20%-30%來自于管理層，管理層一般只是把握大的方向。

　　除了在文化生活、內(nèi)部公益等方面強(qiáng)調(diào)員工參與，我們?cè)跇I(yè)務(wù)的很多方面也盡量激發(fā)和挖掘員工的能量。

　　比如說我們公司每年有一個(gè)大的活動(dòng)——金鈴獎(jiǎng)的評(píng)選，就是每年11月12號(hào)給中國(guó)傾聽民生、創(chuàng)新做得好的組織發(fā)大獎(jiǎng)。我們必須每年都策劃得非常有創(chuàng)意，并且創(chuàng)意要落地。在我的微信圈里，就有不同的討論小組，有的小組負(fù)責(zé)怎么把需要呈現(xiàn)的東西變得有創(chuàng)意，有個(gè)叫妖孽小組的是負(fù)責(zé)舞臺(tái)效果的。這些小組會(huì)討論出各種各樣很有創(chuàng)意的東西和解決方案。

　　金鈴獎(jiǎng)的呈現(xiàn)里有個(gè)動(dòng)畫形象叫小鈴，以前一些內(nèi)容介紹是由人來說的，后來我們讓“小鈴”來負(fù)責(zé)播報(bào)呈現(xiàn)。小鈴就是由我們員工設(shè)計(jì)和制作的。一般公司會(huì)把這種工作外包給專業(yè)公司，外包出去的話，2萬塊做一個(gè)小鈴，20個(gè)小鈴40萬，而我們自己的員工平均2天做一個(gè)，幾組人一起做，幾天就做完了。

　　我們把員工潛力當(dāng)做是我們生產(chǎn)力的組成部分。對(duì)于員工的創(chuàng)意要給予組織，否則好想法很快就流失了。以小鈴的來源為例，我們舉辦了一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)比賽，有10個(gè)小組，他們有10個(gè)ieda,自己去試驗(yàn)，最好的前三個(gè)小組創(chuàng)意得到了公司的認(rèn)可，就有專門的資金投入，支持他們?nèi)?shí)現(xiàn)想法，其中就有小鈴。這些獲得獎(jiǎng)金支持的小組就很有成就感。他們進(jìn)一步把小鈴打磨成在各方面的應(yīng)用，還開發(fā)了小鈴的動(dòng)漫電影版。對(duì)今年應(yīng)用做得最好的小組，我們還會(huì)頒發(fā)一個(gè)應(yīng)用獎(jiǎng)。

　　這些工作大部分是90后員工晚上干的，他們很年輕，和打游戲相比，他們干一干創(chuàng)造一下，還能得到認(rèn)可。何樂而不為呢？而且這些90后員工學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，他跟會(huì)做動(dòng)漫的同事學(xué)上兩個(gè)晚上，第三個(gè)晚上就能自己做了。

　　對(duì)于員工潛力有心挖掘，公司就會(huì)節(jié)約很多成本，同時(shí)員工也有成就感。

　　當(dāng)然你說這些活動(dòng)用傳統(tǒng)方式表現(xiàn)就好了——那你會(huì)發(fā)現(xiàn)你給出的是失敗體驗(yàn)。你每一年都要有新東西新感覺，讓客戶被刺激到，覺得你們很不錯(cuò)，很愿意繼續(xù)合作。很多刺激到客戶的微觀創(chuàng)新，都是要靠員工來實(shí)現(xiàn)的。

　　以前我們新員工入職的時(shí)候，我們叫做上崗培訓(xùn)，這很正常，大部分公司都這樣。但我們現(xiàn)在對(duì)新員工的培訓(xùn)項(xiàng)目叫做領(lǐng)航燕，我們會(huì)告訴新員工，你們將是零點(diǎn)未來的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)航燕就意味著你們?cè)龠^5年，就是零點(diǎn)的骨干，你們是帶領(lǐng)其他人前進(jìn)的；所以今天你不要把自己當(dāng)做一個(gè)新員工來要求，而是要當(dāng)作潛在的領(lǐng)導(dǎo)來要求。那么這些新員工對(duì)自己的期望就會(huì)不同，他會(huì)給自己設(shè)立目標(biāo)，改變自己的行為方式，他要去證明自己比其他人更適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，能夠更快地成為骨干成為領(lǐng)導(dǎo)。在這種激勵(lì)方式下，員工心態(tài)和那種“反正我是個(gè)普通員工，你看著給我安排吧，反正我不偷懶，對(duì)得起我的工資”心態(tài)是完全不同的。

　　激勵(lì)如果只是說一說是沒有效果的，必須落實(shí)到具體的管理行為中。例如員工在外部論文評(píng)獎(jiǎng)中獲得15000元獎(jiǎng)金，那么公司內(nèi)部就同樣獎(jiǎng)勵(lì)15000元?？赡鼙緛硇枰?個(gè)月才能升職，如果拿了獎(jiǎng)，可能只需要4個(gè)月就能夠升職了。在零點(diǎn)，一個(gè)員工要是獲了三四次獎(jiǎng)，那肯定是江湖名人了。另外，持續(xù)的增長(zhǎng)使得零點(diǎn)能夠給優(yōu)秀的員工提供足夠的上升空間和舞臺(tái)。在同行業(yè)成規(guī)模的公司里，只有兩個(gè)公司還保持著比較快的增長(zhǎng)，一個(gè)是零點(diǎn)，另外一個(gè)是外國(guó)公司。大部分公司在過去兩年里，都是負(fù)增長(zhǎng)或者零增長(zhǎng)，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)變化在我們這個(gè)行業(yè)中反應(yīng)比較敏感，而零點(diǎn)保持著20%以上的增長(zhǎng)。

　　走向全球化

　　零點(diǎn)未來五年的目標(biāo)是成為有全球影響力的知識(shí)服務(wù)型公司。我認(rèn)為中國(guó)知識(shí)服務(wù)型企業(yè)迎來了全球化的最好時(shí)機(jī)。

　　從宏觀環(huán)境看，只有當(dāng)中國(guó)成為資本凈輸出國(guó)的時(shí)候，知識(shí)服務(wù)型企業(yè)全球化才有可能。我們?cè)谘芯咳澜绲闹R(shí)服務(wù)型企業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)與母國(guó)資本輸出的模式是一致的。以北歐為例，北歐實(shí)際上在全球經(jīng)濟(jì)中是影響力有限的經(jīng)濟(jì)體，但北歐企業(yè)有些影響力比較大，像宜家、愛立信，所以瑞典的咨詢企業(yè)隨著這些企業(yè)的資本輸出而成為全球有影響力的公司。當(dāng)一個(gè)國(guó)家或者地區(qū)的貨幣資本具有全球滲透力的時(shí)候，知識(shí)資本就有可能獲得一個(gè)載體，從而獲得全球影響力。所以成功不完全是能力，時(shí)機(jī)很重要，在好的時(shí)機(jī)上才有可能把事情做成。現(xiàn)在歐洲經(jīng)濟(jì)不景氣，大家發(fā)現(xiàn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)還不錯(cuò)，全世界對(duì)中國(guó)的資本都比較接受，知識(shí)服務(wù)型企業(yè)的全球化也迎來了好的時(shí)機(jī)。

　　從我們自身來說，創(chuàng)業(yè)22年，全世界該認(rèn)識(shí)的白人、黑人、棕人都認(rèn)識(shí)了，事實(shí)上他們能干的事，我們也都能干，無非是說我們?cè)谑裁磿r(shí)間干這個(gè)事，大家能接受。

　　我們以后可能會(huì)通過并購(gòu)本身已經(jīng)有全球化能力的公司來擴(kuò)張，我只是改變被并購(gòu)企業(yè)的資本治理結(jié)構(gòu)，而不是自己完全從頭開始打造一個(gè)全球化公司。每一種路徑，總有一些挑戰(zhàn)和問題，問題在于你敢不敢去面對(duì)挑戰(zhàn)。知識(shí)服務(wù)型企業(yè)的全球化，要靠我們這代人去探索。