隨著越來(lái)越多的公司逐漸要求團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)當(dāng)起更多的評(píng)估下屬、指導(dǎo)下屬的職權(quán)，人力資源部門(mén)的角色正在發(fā)生變化。

　　德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所最近披露稱(chēng)，該公司重新設(shè)計(jì)了績(jī)效管理方法，以期完善這個(gè)每年耗時(shí)近200萬(wàn)個(gè)小時(shí)但效果不佳的管理流程。這家專(zhuān)業(yè)服務(wù)巨頭表示，新制度將包含的內(nèi)容，以及將要舍棄的內(nèi)容，可能會(huì)讓人們感到吃驚。

　　然而，與“內(nèi)容”同樣值得注意的，是“誰(shuí)”來(lái)負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。

　　德勤計(jì)劃以一種更大的緊迫感，向每個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提供更多工具，使他們可以至少每周評(píng)估一次所有直接下屬的工作情況。

　　在最近的一期《哈佛商業(yè)評(píng)論》中，德勤的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展總監(jiān)阿什利·古道爾對(duì)該公司的這項(xiàng)新舉措進(jìn)行了一番解釋?zhuān)骸斑@類(lèi)簡(jiǎn)短的對(duì)話可以闡明領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)每一位團(tuán)隊(duì)成員的期望與原因，告訴他們什么是出色的工作，以及在未來(lái)幾天內(nèi)每個(gè)人如何做到最好。”

　　目前，大公司的管理方式正在發(fā)生變化：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者獲得了（在個(gè)別例子中，使用“奪取”一詞更準(zhǔn)確）更多評(píng)估和指導(dǎo)下屬的責(zé)任與自主權(quán)，德勤正處在這一趨勢(shì)的最前沿。在這一趨勢(shì)當(dāng)中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者正在接管傳統(tǒng)意義上屬于公司人力資源部的職能。

　　馬庫(kù)斯·白金漢表示：“我們現(xiàn)在有機(jī)會(huì)將權(quán)力合理分配到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者手中?！卑捉饾h與古道爾共同撰寫(xiě)了這篇發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章，他的公司TMBC在為德勤提供咨詢(xún)。（提示：白金漢是筆者經(jīng)營(yíng)的德魯克研究會(huì)顧問(wèn)委員會(huì)成員，也是筆者的好友。）

　　在大多數(shù)公司仍在執(zhí)行的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，人力資源部負(fù)責(zé)進(jìn)行每年一次或兩次的績(jī)效評(píng)估。當(dāng)反饋傳達(dá)給一線管理者時(shí)，往往因?yàn)闇蠖チ俗饔谩?/span>

　　白金漢表示：“評(píng)估信息最重要的聽(tīng)眾是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，但他們往往無(wú)法及時(shí)得到這些信息。對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō)，真正的工作是在局部小環(huán)境中展開(kāi)的?！?/span>

　　在德勤和其他采用這種方式的公司，首先由每一位團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行在線自我評(píng)估，這將增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)估的效果。這種方法使員工可以開(kāi)發(fā)和了解自身的優(yōu)勢(shì)，與他們的上司和其他同事分享自己的見(jiàn)解。

　　自動(dòng)提醒可以確保團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者每周獲得一批數(shù)據(jù)，使他或她可以回答下面三個(gè)問(wèn)題，衡量和幫助刺激下屬的積極性與工作效率：我的每一位下屬有什么優(yōu)點(diǎn)和能力？他們這一周在做什么工作（暗含的意思是，他們的工作與能力是否匹配）？以及他們本周的感受如何？

　　績(jī)效管理并非唯一一個(gè)越來(lái)越多地由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的活動(dòng)。許多公司也在用相同的方式處理目標(biāo)設(shè)定、員工調(diào)查、培訓(xùn)甚至招聘等任務(wù)。

　　戴維·哈塞爾表示：“改變確實(shí)在發(fā)生?！惫麪柺莣eb軟件開(kāi)發(fā)商15Five公司的CEO，該公司的軟件旨在改善員工與上司的溝通。

　　有兩個(gè)因素正在推動(dòng)這種轉(zhuǎn)變。首先，日益增加的壓力迫使公司更快行動(dòng)，而典型的公司官僚組織根本無(wú)法做到做到這一點(diǎn)。

　　例如，運(yùn)動(dòng)設(shè)備制造商Under Armour在開(kāi)設(shè)新店鋪時(shí)，會(huì)借助互動(dòng)平臺(tái)HireVue進(jìn)行招聘、篩選和錄用求職者以及培訓(xùn)員工。但最終將由店鋪經(jīng)理，在人力資源的支持下做出選擇。據(jù)HireVue披露，通過(guò)這種分散化的管理，Under Armour在短短兩天內(nèi)便開(kāi)設(shè)了一家新店鋪，將填補(bǔ)工作崗位的時(shí)間縮短了35%。

　　第二個(gè)因素則是技術(shù)的擴(kuò)散。事實(shí)上，雖然說(shuō)“團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有小我”，但在團(tuán)隊(duì)層面確實(shí)部署了更多IT技術(shù)—有些技術(shù)非常低廉，管理者甚至不需要通過(guò)公司繁瑣的手續(xù)便可以為團(tuán)隊(duì)成員購(gòu)買(mǎi)。例如，15Five軟件前10個(gè)人的價(jià)格為每月49美元，之后每增加一個(gè)人的價(jià)格為5美元。

　　目標(biāo)設(shè)定應(yīng)用BetterWorks的價(jià)格為每月每名用戶(hù)15美元。BetterWorks聯(lián)合創(chuàng)始人克里斯·達(dá)根回憶說(shuō)，有一家金融服務(wù)公司的CEO最初認(rèn)為部署這款產(chǎn)品沒(méi)有任何意義。但后來(lái)許多管理者開(kāi)始自己使用BetterWorks，他也別無(wú)選擇，開(kāi)始在應(yīng)用中輸入自己的目標(biāo)，以便與其他人的目標(biāo)保持一致。達(dá)根說(shuō)道：“這就是底層員工迫使CEO做出改變的最佳例子。”

　　當(dāng)然，并非每一家公司都做好了讓團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)這一獨(dú)斷職責(zé)的準(zhǔn)備；自上而下的管理思維在大多數(shù)大公司內(nèi)依舊大行其道。而且，并非每一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者都具備按這種方式進(jìn)行成功管理的能力和思維。

　　科技公司TELUS的資深高管、《扁平化的員工隊(duì)伍》（Flat Army: Creating a Connected and Engaged Organization）一書(shū)的作者丹·龐蒂弗拉克特表示：“雖然有這些非常出色的工具。但文化才是第一位的?！?/span>

　　此外，我們很難想象，擔(dān)心失去權(quán)力的人力資源高管不會(huì)抵制這種改變。

　　但白金漢相信，在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者驅(qū)動(dòng)的公司內(nèi)，人力資源部的管理者會(huì)變得比以往更有價(jià)值。白金漢表示：“蘋(píng)果CEO蒂姆·庫(kù)克最近聲稱(chēng)，‘最重要的數(shù)據(jù)點(diǎn)在于人。’隨著團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)發(fā)生前所未有的變化，人力資源部將擁有實(shí)時(shí)的、可靠的人力數(shù)據(jù)，”而不是提供“過(guò)時(shí)的、不值得信任的” 數(shù)據(jù)。

　　此外，他們還可以發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)真正卓越的做法，并盡量將其復(fù)制到其他部門(mén)。白金漢說(shuō)道：“公司將擯棄從核心管理層開(kāi)始，逐級(jí)傳達(dá)的方式；取而代之的是從局部開(kāi)始，然后匯聚并推廣?！?/span>

　　我們的工作方式必將發(fā)生顛覆性地變化，這個(gè)過(guò)程雖然緩慢，但將不可阻擋。

　　本文作者瑞克·沃茲曼為克萊蒙特研究生院德魯克研究會(huì)執(zhí)行董事。他已經(jīng)出版五本著作，最近正在撰寫(xiě)一本關(guān)于二戰(zhàn)結(jié)束之后，美國(guó)雇主與員工社會(huì)契約關(guān)系變化的歷史類(lèi)圖書(shū)。