聯想集團有限公司董事局名譽主席、聯想集團高級顧問柳傳志在聯想的辦公室里擺的書有點兒少，不像很多企業(yè)家的辦公室里書多得堪比小型圖書館，就這樣，他還說：“這里的書大都是擺樣子，常看的書主要在家里面，我不怎么太看很嚴肅的關于管理的書，認真讀的也就是幾本像《基業(yè)長青》《再造宏碁》等，看得多的還是傳記體、小說?！薄　÷牭娜擞X得有點不可置信，可這確實就是中國教父級的企業(yè)家柳傳志，他告訴《第一財經日報》記者，國外很多管理的書翻譯過來后讀起來比較費勁，自己更喜歡從傳記小說里頭，哪兒有營養(yǎng)就吸取哪一點，然后結合企業(yè)或項目的實際情況，形成自己的一套管理思想?！　τ诼撓氲脑妇埃鴤髦驹诼撓肟毓晒倬W上的董事長致辭里說道，要在多個行業(yè)擁有領先企業(yè)?！　∵@一愿景隨著聯想集團在30多年的發(fā)展歷程中，不斷內升出一種生生不息的機制、不斷裂變出新的業(yè)務，從一個實體型的企業(yè)發(fā)展成為一個控股型的多元化投資集團模式，有了更多的可能性和開放性?！　〉谝呀?1歲的柳傳志看來，聯想的萬里長征還只走完了第一步，雖然在第一階段，跑得比較快，超過了很多競爭對手，但是離前面真正強大的對手還是有很大距離，未來發(fā)展的前景很廣闊但不確定性也很大?！　《繕巳绲巧健　÷撓肟毓蓜?chuàng)立于1984年，一直到2000年，它還只是在單一IT領域發(fā)展。直到2001年開始，聯想系企業(yè)組織結構進行調整，聯想控股成為聯想集團的母公司，是聯想集團的單一大股東；此后，聯想控股逐漸成長為一家多元化的投資控股公司，包括“實業(yè)”和“投資”兩個板塊?！　×鴤髦緦Α兜谝回斀浫請蟆酚浾弑硎荆粋€企業(yè)本身確實有大有小，你要想讓這個企業(yè)能夠持續(xù)地發(fā)展，有盈利地發(fā)展，那就要有一個不斷提高的目標，“一個創(chuàng)業(yè)者拿到了融資上市你以為這就是成功了，但是如果你沒有不斷調高目標，沒有跟隨環(huán)境變化而變化，其實是走不遠的，十年二十年很可能就沒了?！薄　?0世紀80年代聯想初創(chuàng)時，把做出中國自己的PC作為一個很高的目標來追求，但放眼環(huán)視時，柳傳志發(fā)現不只有日本企業(yè)的技術能跟歐美公司抗衡一下，當時臺灣地區(qū)也在生產占全球百分之二三十的鍵盤，后來還有百分之二三十的軟驅。他深感過去手腳被束縛了的同時，也為其后來全力支持楊元慶開拓海外市場、推動聯想多元化提供了啟發(fā)?！　　安①廔BM的決定在當時并不被看好，大多數朋友包括家人都認為太冒險了，但反復權衡了解后，我相信博一把可以有五成勝算，萬一不行，提前部署的其他多元化業(yè)務也會逐漸起來的?！绷鴤髦菊f，就這樣又一次提高了企業(yè)的目標，同時開始做投資新的領域，進入多個行業(yè)，就又有了新的愿景和目標，有點像登山，登上一座高峰后會發(fā)現還有更高的。他開玩笑地說：“這個過程就像在不斷攀登中身體更強壯了，就會想再往上登，而不是一開始還沒任何準備，身體還很羸弱，就想往珠穆朗瑪峰頂上登，那肯定不成的?！薄　楹温撓腴L青　　在企業(yè)界，柳傳志的“管理三要素”被很多人推崇，一方面是其在實際管理中摸索總結出來的經驗，而非照搬學界的管理學理論；另一方面，他的管理思想也是一個在干中學、邊干邊總結的過程。　　柳傳志有句話“要把嘴皮子磨熱了再做”在聯想內部幾乎所有人一聽就懂，原因何在？他解釋說，如果自己說的想法受到人家反駁，這個反駁的過程就要再重新思考一下，每一次被反駁后，都要回去總結思考，經過幾輪打磨下來再去做決定，可以避免很多決策失誤?！八晕矣X得去想事本身，應該是一個企業(yè)家必須具備的能力，不然你會完全沉陷于事務之中，永遠忙得找不著北?！薄　∷?，在聯想的企業(yè)文化里面，不僅是價值觀，方法論也是一個重要的內容。例如柳傳志會考量參加的某一個會議或在戰(zhàn)略中做的某件事，是否符合總的目的，確定后他就會沿著總的目的不停地邊做邊進行總結，逐漸形成總結的習慣?！　　拔易x唐浩明的小說《曾國藩》時，發(fā)現他也有這個特點，打完仗后都要點上一炷香，慢慢在那坐著靜思，沒說他具體靜思的是什么，但是我想他應該靜思整個的過程。在必然王國中把事想得比較明白了，你就會進入一個自由王國的狀況?！绷鴤髦緦Α兜谝回斀浫請蟆酚浾哒f，很多事情不能隨便做決定，底線很重要，要實現目標并不是一定要走捷徑，捷徑說不定就淹死了，要堅持底線的同時順勢而為，當這個底線又不能越過，目標又不能實現的時候，寧可按著別亂動?！　　皼]有家族的家族企業(yè)”　　2015年4月聯想控股向港交所提交的材料顯示，聯想控股的收益從2012年的2263億元人民幣增至2014年的2894億元人民幣，年復合增長率為13.1%。公司的權益持有人應占利潤從2012年的22億元人民幣增至2014年的41億元人民幣，年復合增長率為34.8%。而公司的總資產從截至2012年12月31日的1979億元人民幣增至截至2014年12月31日的2890億人民幣，年復合增長率為20.8%?！　∮袠I(yè)內人士評價，聯想控股多方面投資，包括布局的消費、健康等都是未來投資的熱點領域，不管是短期市場概念還是比較長遠的價值投資，都會為聯想形成結構化支撐?！　《@一局面的形成，很大程度上源于柳傳志在信任、全力支持楊元慶等人接手核心業(yè)務的同時，自己能夠不斷抽身去做新的事情?！　∷仡櫿f：“大概1998年，楊元慶領導著聯想自己的品牌機在運作，當我把香港的問題解決后，其實就可以騰出手來接手他這一塊，但是我覺得楊元慶做得挺好，我再做也不過如此，那就努力支持著楊元慶再往前做，我又去開創(chuàng)了新的業(yè)務，聯想更加多元化了，楊元慶的根基也就更深，將來真的往前打的時候也可以毫無顧忌?！薄　≡?015年6月的采訪中，柳傳志曾把聯想控股上市比作聯想向“百年老店”進發(fā)的一個重要的里程碑。他透露，聯想控股上市后，主要有三個戰(zhàn)略方向：第一是投資與實業(yè)雙輪驅動；第二是在某些行業(yè)里，要通過投資形成領先的核心企業(yè)；第三要密切注視未來引領的行業(yè)，以免錯過機會?！　∵@三個戰(zhàn)略方向無疑與其愿景是吻合的。柳傳志表示，希望企業(yè)能夠做得更大更長遠，能夠代代相傳，做個百年老店，那也意味著只能做沒有家族的家族企業(yè)，因此培養(yǎng)年輕人，讓他們能接上來，是發(fā)自內心的意愿?！　《瞬诺呐囵B(yǎng)，柳傳志認為更多時候是一種雙向選擇，首先是價值觀的認同，“他們也得認同我的價值觀，而且認同我真的是按這個價值觀在做事”，柳傳志說，“比如說我不想進富豪榜，因為企業(yè)家本身之所以更容易積攢財富，是因為一個特殊的優(yōu)勢，他能夠由他來掌握利潤的分配，我就希望在第一次分配之中，能夠盡量地讓有能力的人多分一些，而所有的人也都能夠撒上胡椒面最起碼?！薄　∪缓笤诠ぷ髦械膶嶋H配合，首先要看這個人說話實在不實在，做的事情是不是確實是腳踏實地的，然后就是目標、追求，“有無數的事情可以考驗、可以觀察?！薄　∪χС纸尤握叩墓ぷ鳎斊髽I(yè)面對惡劣情況時，作為創(chuàng)始人是否要再次出山？這個問題在中原地產創(chuàng)始人施永青、宏碁創(chuàng)始人施振榮、攜程創(chuàng)始人梁建章等企業(yè)家身上，都是肯定的答案?！　?004年聯想收購IBM全球PC業(yè)務時，出現了一段波折，柳傳志也選擇了再次出山。“業(yè)務問題楊元慶處理得非常好，他的能力在業(yè)務上比做CEO的那個美國人看法更正確，但是怎么能夠讓那些董事信任楊元慶，主要還是中國人跟美國人的關系問題，就是文化磨合的問題，這點楊元慶處理起來會有困難。那么如果我能夠把這些事處理好，那就全力支持楊元慶，支持讓楊元慶能把那些美國人吸引住，雖然我未必對吸引外國人那么有經驗，但是這些事我能想得比較通透?！绷鴤髦菊f。