管理者身價再高、企業(yè)做得再大，也要適時揭下面具，走下神壇，做一名感性的普通人?！　∽叩睫k公室門口，你的腳步聲或者一聲咳嗽，就能令原本嘰嘰喳喳的辦公室員工立刻安靜下來，是不是覺得自己酷斃了？　　當(dāng)你發(fā)布一個決定，所有的人都點頭稱是，沒人敢說一個“不”字，是不是覺得特別有成就感？　　很多年來，果斷強硬、說一不二、雷厲風(fēng)行都是中國老板引以為豪的優(yōu)點，讓下屬聽話、服從、講紀(jì)律的老板，更是被認(rèn)為馭人有術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)有方。在工業(yè)化大生產(chǎn)時代，令員工害怕的權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能有效提高生產(chǎn)力，但在今天這個信息化時代，組織趨向扁平化，更多85后、90后員工進(jìn)入職場，“一言堂”式的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。以下內(nèi)容是根據(jù)李秀娟教授的觀點整理得出的八條“領(lǐng)導(dǎo)力之變”，身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的你，有沒有跟隨時代改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？　　1.從金字塔型到漁網(wǎng)型關(guān)系　　農(nóng)業(yè)時代的人際關(guān)系靠血緣和情感維系，而工業(yè)化時代的領(lǐng)導(dǎo)力，需要把一群沒有血緣關(guān)系的工人管理起來，所以很強調(diào)管理的規(guī)模效益，即用最簡單的方式、在最短的時間里提高勞動生產(chǎn)力。工業(yè)化時代的領(lǐng)導(dǎo)力更多的是借助軍事理念來代替管理理念，強調(diào)統(tǒng)一化管理，要求絕對的服從和紀(jì)律。　　但是當(dāng)我們從工業(yè)化時代走向信息時代之后，原來的金字塔式、一級服從一級的領(lǐng)導(dǎo)方式就被顛覆了。部門間、單位間的關(guān)系變成漁網(wǎng)式，當(dāng)有一個項目的時候，主導(dǎo)的部門拉網(wǎng)，所有的“漁線”都被拉向一邊，意味著管理權(quán)限、資源都傾向于主導(dǎo)部門。項目結(jié)束以后復(fù)位。當(dāng)有新的項目的時候，另一個部門拉網(wǎng)，所有的“漁線”都被拉往那邊。漁網(wǎng)式的組織形式要求部門間的工作方式更靈活多變，協(xié)作性更強?！　?.從“端著”到“放下身段”　　過去，中國的領(lǐng)導(dǎo)力以權(quán)威為導(dǎo)向，優(yōu)點是領(lǐng)導(dǎo)一發(fā)號施令，下屬都很配合，執(zhí)行力和效率很高。這種領(lǐng)導(dǎo)方式與時代背景和行業(yè)有很大的關(guān)系，如果是在制造行業(yè)，那套還是很有效的。但是當(dāng)步入信息化時代之后，你所領(lǐng)導(dǎo)的員工從60后、70后變成85后、90后一群新新人類的時候，靠威懾力管住下屬那一套是絕對是行不通的。今天，領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該更是一種影響力，一種能夠把不同的人聚攏在一起，往同一個方向努力，達(dá)成同一個目標(biāo)的吸力。誰對誰都沒有絕對的權(quán)威?！　?.從縱向服從到橫向協(xié)作　　如果企業(yè)要更好地發(fā)展，橫向的關(guān)系要再加強。中國企業(yè)在橫向關(guān)系方面很弱，很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)，甚至基層領(lǐng)導(dǎo)，大多是直線式的工作思維，而不是曲線式的工作思維。部門間各走各的路線，容易產(chǎn)生很多執(zhí)行上的問題，溝通脫節(jié)，導(dǎo)致矛盾和沖突?！　≡谶@方面，中國企業(yè)需要向日本企業(yè)學(xué)習(xí)。日本企業(yè)執(zhí)行的是共識決策，一個部門在做決策時候會向其他部門咨詢、征求意見、獲得支持，雖然進(jìn)度慢，但一旦執(zhí)行起來就不會有什么阻力，某種程度上也是在提高效率?！　?.從個人領(lǐng)導(dǎo)到共享領(lǐng)導(dǎo)　　過去，領(lǐng)導(dǎo)人的個人權(quán)威是被神化的，而這個時代，只靠一個領(lǐng)導(dǎo)人遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。更符合現(xiàn)在情況的是所謂“共享領(lǐng)導(dǎo)”，即由一群人形成的集體領(lǐng)導(dǎo)?！肮蚕眍I(lǐng)導(dǎo)”的形式就像一個交響樂團，樂團里有很多角色，擁有不同的技能，有些人敲鼓，有的人吹號，有些人拉大提琴……公司的一把手就是指揮，他不用敲鼓，不用吹號，也不用拉大提琴，但是他要在恰當(dāng)?shù)臅r候讓這個樂器響起來，在另一個時候讓那個樂器響起來，或者讓所有的樂器一起響起來?！　　肮蚕眍I(lǐng)導(dǎo)”強調(diào)授“力”。以前我們都講授“權(quán)”，被賦予了權(quán)力的人就有責(zé)任，但其實授“力”更重要，不僅是“權(quán)”而已，而是一種信息，一種力量，讓被賦予了力的人相信他能夠做到。如果一家企業(yè)里的每一個連接網(wǎng)點都感受到這股力，就能形成很大的合力?！　?.從以勢壓人、以利誘人到以情動人、以理服人　　領(lǐng)導(dǎo)力分五種：第一種是權(quán)威的力量；第二種是知識的力量，以理服人，用邏輯、數(shù)據(jù)去說明、去說服；第三種力量就是以情動人，用情感的力量打動人，馬云就是一個特別有感染力的人；第四種領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)是以利誘人，就是一種獎賞的力量，它以物質(zhì)條件為紐帶；第五種就是以勢壓人的力量，這是一種領(lǐng)導(dǎo)力的武力，也就是我們說的黑社會的做法?！　∫岳T人和以勢壓人在生存初期是很有效果的，但是在更成熟的狀態(tài)下，當(dāng)市場、客戶、員工的成熟度更高時，以情動人和以理服人的力量更強大一些。　　6.從果斷強勢到剛?cè)岵　∵^去中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力強調(diào)“剛”的一面，即果斷、決斷、強勢?，F(xiàn)在不能說剛行不通了，但是“柔”也不可或缺，“柔”就是要很敏感，要人性化。所以，更確切的說法是剛?cè)岵?。　　為什么女性在工業(yè)化時代是很痛苦的？因為在那個時代的強調(diào)剛性領(lǐng)導(dǎo)力，所以以前的女性領(lǐng)導(dǎo)都叫“鐵娘子”，女性的裝扮都非常男性化。這就給女性造成一種困擾，覺得要升為領(lǐng)導(dǎo)就必須像個男人一樣，失去女性的特質(zhì)?！　〉谶@個時代強調(diào)的不僅是剛，還有柔，因為要跟別人協(xié)作，需要敏感、傾聽，深入群眾。女性在“柔”方面的特質(zhì)獲得了時代的認(rèn)可。所以你會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在女性領(lǐng)導(dǎo)越來越保留了女性的味道，可以有女性的親和、嫵媚、溫柔，不一定要學(xué)男人。這個時代其實賦予女性更好的機會去發(fā)揮她天生的特質(zhì)。　　同樣地，你會發(fā)現(xiàn)男性領(lǐng)導(dǎo)也改變了高高在上、非常威嚴(yán)的形象，現(xiàn)在的男性領(lǐng)導(dǎo)也必須具備親和力、幽默感、敏感、善于傾聽、尊重員工。恩威并重的領(lǐng)導(dǎo)方式在這個時代更合適?！　?.從被動轉(zhuǎn)變到積極面對　　轉(zhuǎn)型時期的領(lǐng)導(dǎo)力第一需要的是勇氣，第二是創(chuàng)新，第三是有耐性?！　『芏嗥髽I(yè)家每天都在面臨挑戰(zhàn)和困境，他們也知道變革的重要性，但就是缺少勇氣去面對，或者是采取行動。變革的風(fēng)險很大，可能代價也很高，但是不能像鴕鳥一樣，或者是抱著僥幸心理，做一天和尚敲一天鐘。如果領(lǐng)導(dǎo)都是這樣的心態(tài)，這個企業(yè)無異于是自殺。所以勇氣是第一?！　〉诙獎?chuàng)新。創(chuàng)新當(dāng)然不是空穴來風(fēng)，你要多看、多想，多研究。我總相信，我們現(xiàn)在面臨的問題，如果放眼全球去找答案，不管是在過去還是現(xiàn)在，在國內(nèi)還是國外，總有人會給你一些啟發(fā)。一個問題一定有一個解決方案，問題是你怎么去找解決方案。每一個人的經(jīng)驗，特別是領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗是有局限的，你要走出去看一看。但是看的時候又不能照搬不誤，得摸索自己要走的那條道路。走的時候也別希望一步到位，那是不可能。　　沒有耐性也等于找死。一個大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，沒有五年十年是不可能到位的。在國外，一般來說，小的變革要三年，在中國大概就是一年到三年；中等的轉(zhuǎn)型，比如推行一些新的管理模式，沒個三五年不行；而一個戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，沒有五年到十年無法完成，五到十年還是比較大膽的估計，在國外需要十年以上?！　?.從曲高和寡到總體推進(jìn)　　很多領(lǐng)導(dǎo)的愿景和判斷都是對的，但都是在孤軍作戰(zhàn)。改變不是一個人的事情，其他人沒有跟上，就算喊破了喉嚨也沒用。怎樣讓下面的人跟著你的方向，這是一件很難的事情，要講方法?！　∵@個時候可以參考“二八”理論。如果員工對一件事情的反應(yīng)是冰冷的，甚至是負(fù)面的，那領(lǐng)導(dǎo)者就要做很多融冰的工作，做很多動員，甚至要換一批人，等員工對這件事情的溫度回升到一定程度，至少20%的人認(rèn)為這件事情是可行的，推的時候才會比較有力度。這20%左右的積極分子不一定真正理解領(lǐng)導(dǎo)者要干什么，但是他愿意追隨。　　企業(yè)轉(zhuǎn)型或變革的時候有五類人。第一類是先知先覺型，占比低于5%，一般上是企業(yè)的一把手或少數(shù)高管，需要前瞻性的眼光，是推著世界轉(zhuǎn)動的人；第二類人是自知自覺型，他們會很積極地去參與，大約占20%到30%，是幫著世界轉(zhuǎn)動的人；第三類人是后知后覺型，這類是大多數(shù)人，占50%到60%，如果說先知先覺是憑信念，沒看到卻能相信，后知后覺的人是要看到了才相信，所以一定要讓他們嘗到甜頭，看到好處，他們就會跟著世界轉(zhuǎn)動。其實變革最關(guān)鍵的就是要贏得這群人的信心和信任。第四類人是不知不覺型，占10%，基本上不關(guān)心世界的轉(zhuǎn)動。最后是無知無覺型，無論你怎么說他都無動于衷，不過，當(dāng)前面四類人形成氣候，最后的5%也就不那么重要了。